Бенчмаркинг

Бенчмаркинг состоит в том, чтобы «эмулировать» или сравнивать те продукты , услуги и рабочие процессы , которые принадлежат организациям, демонстрирующим передовой опыт в интересующей области, с целью передачи знаний о передовом опыте и их применении. Согласно Casadesús ( 2005 ), «это метод поиска передового опыта, который можно найти за пределами или иногда внутри компании , в отношении методов, процессов любого рода, продуктов или услуг, всегда направленный на постоянное совершенствование и ориентированный в первую очередь на клиентов ».

Определения

В экономике он принимает свое значение для регулирования: бенчмаркинг — это инструмент, направленный на достижение конкурентного поведения (эффективного) в поставках монополистических рынков, который состоит в сравнении результатов деятельности компаний, посредством метрик по переменным , показателям и коэффициентам . На практике используются различные механизмы стимулирования эффективного поведения, такие как результаты сравнений (никто не хочет быть худшим ) или с использованием механизмов, преобразующих эти сравнительные результаты в поощрения или наказания на доход предпринимателя .

Бенчмаркинг — это «непрерывный и систематический процесс измерения, который непрерывно измеряет и сравнивает бизнес-процессы организации с процессами лидеров (при условии совместимости между компаниями, которые проводят указанное исследование) для получения информации, которая помогает организации». разработать действия, улучшающие его представление. Другим важным определением может быть следующее: «процесс промышленных исследований, который позволяет менеджерам проводить сравнения между компаниями по процессам и практикам, которые позволяют им определять лучших из лучших и тем самым добиваться определенного уровня превосходства и конкурентного преимущества». Таким образом, мы можем резюмировать, что именно поиск передового опыта в отрасли приводит к отличной производительности». ]

Происхождение термина

Термин в англоязычном бенчмарке происходит от слов Bench («скамья», «стол») и mark («отметка», «сигнал»). В первоначальном значении английского слово составное, однако его можно перевести как мера качества . Использование этого термина пришло из Англии 19-го века , когда геодезисты сделали надрез или отметку на камне или стене, чтобы измерить высоту или уровень участка земли. Разрез служил для закрепления опоры, называемой скамейкой , на которой затем поддерживался измерительный прибор; следовательно, все последующие измерения проводились на основе положения и высоты указанной метки. ^{[ нужна ссылка ]}

Эта практика зародилась в Соединенных Штатах в 1960-х годах благодаря влиянию как премии качества Малкольма Болдриджа, так и организаций, связанных с управлением качеством и бенчмаркингом, хотя она не стала популярной до конца 1980-х годов. В отличие от европейских организаций , в которых он не имел такого же признания. ЕС начал продвигать его с 1998 г. из-за знания его потенциальных преимуществ. Для его расширения были рассчитаны действия, проводимые Европейским фондом качества ( EFQM ) с конца 1990 -х годов . ^{[ нужна ссылка ]}

Концепция бенчмаркинга возникла в 1980-х годах , когда компания Xerox заинтересовалась исследованием своей производительности по сравнению с конкурентами. ^{[ нужна ссылка ]}

Использование бенчмаркинга традиционно ограничивалось бизнес-организациями, но теперь оно распространилось на другие области с соответствующими изменениями в его реализации. Это случай его использования государственными администрациями (государственный бенчмаркинг ) и государственными учреждениями для улучшения своих процессов и систем управления и оценки реализации политических действий, стратегического управления 7-месячным городом и т. д. ]

Результаты, полученные в результате применения сравнительного анализа в государственном секторе, показали развитие более качественных услуг и организаций с более эффективной средой. ]

Ценность бенчмаркинга

Важность бенчмаркинга заключается не в подробной механике сравнения, а в измерении влияния, которое эти сравнения могут оказать на поведение. Его можно рассматривать как полезный и необходимый процесс для достижения улучшений и изменений.

С другой стороны, стоит выделить инновационную грань этого вида управления, именуемую бенчмаркингом. Мы говорим об инновациях, обретающих свое значение как инструменте поиска новых идей , который он делает путем копирования, отслеживания, сравнения в рамках закона и среди основных лидеров отрасли, среди конкурентов на одном рынке.

Этот непрерывный процесс сравнения деятельности как в одной организации, так и в других компаниях приводит к нахождению наилучшего; чтобы затем попытаться скопировать эту деятельность, создав максимально возможную добавленную стоимость. Необходимо улучшать деятельность, создающую ценность, и перераспределять высвободившиеся ресурсы, устраняя или улучшая деятельность, которая не создает ценности (или не является желаемой). В рамках этой темы глобализация и использование новых информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) влияют на организации, которые ищут новые источники конкурентоспособности . Одним из методов, наиболее часто используемых организациями, является бенчмаркинг.

В заключение, бенчмаркинг — это метод, который вообще работает благодаря его создателю, в дополнение к тому, что он является инструментом для улучшения процессов и который был определен «Дэвидом Кернсом» как основанный на рекомендациях лучших и способный принять их методы и стратегии в пределах установленная законность.

Типы бенчмаркинга

Существует 3 основных типа бенчмаркинга: ]

• Функциональный: помогает определить лучшие практики в процессах, функциях, операциях или услугах отличной компании в той области, которую она призвана улучшить.
• Конкурентоспособный: направлен на выявление передового опыта по отношению к лидерам отрасли.
• Внутренний: проводится в крупных компаниях с целью выявления соответствующих передовых практик в какой-либо области для их тиражирования в разных странах или бизнес-подразделениях.

Согласно Касадесусу

• Внутренний бенчмаркинг : это поиск передовой практики в различных компаниях , заводах или подразделениях самой группы. Получение информации в этом случае может вызвать определенные трудности, особенно в компаниях или группах, в которых существует конкуренция между различными подразделениями за привлечение новых заказов или клиентов. В этом процессе существует риск того, что сравниваемая компания будет обвинена в шпионаже , поэтому при реализации этой стратегии необходимо проявлять большую осторожность.

Он осуществляется внутри организации и характеризуется операциями сравнения, которые могут выполняться внутри организации. Таким образом, определяются внутренние стандарты развития организации . Создание шаблонов сравнения с отделами или секциями, использование их в качестве стандарта для запуска процессов постоянного улучшения. Это стимулирует внутренние коммуникации и совместное решение проблемы.

• Внешний бенчмаркинг : проводится сравнение с внешними компаниями, в котором мы можем различать два случая:

• Прямой конкурентный бенчмаркинг : у подавляющего большинства компаний есть один или несколько конкурентов, которые выделяются на этапе или процессе, который необходимо улучшить. Заставить прямого конкурента предоставить интересующие данные может быть трудной задачей. В некоторых случаях в качестве источника информации может использоваться сторонняя компания или общий поставщик .

• Неконкурентный бенчмаркинг : это происходит, когда информация получена о компаниях, которые не являются прямыми конкурентами, либо потому, что расположение рынка, на котором они работают, географически противоположно, либо потому, что они вовлечены в другой сектор деятельности, также известный как функциональный. бенчмаркинг .

Этапы сравнительного анализа

По словам Касадесуса, бенчмаркинг состоит из нескольких этапов:

• Планирование: В нем руководство компании должно сделать выбор объекта бенчмаркинга и поставить его в соответствие со стратегическими целями, которые были установлены в указанной компании. Затем будут выявлены те компании, которые имеют передовой опыт, связанный с указанным объектом, и выбраны те, которые являются наиболее подходящими. Состоит из:

Определите, что следует оценивать: Ключом к определению того, что следует оценивать, является определение основного продукта или услуги организации.

Определите сопоставимые организации: сравните как можно больше.

Определите метод сбора данных: это могут быть внутренние источники, такие как библиотечные базы данных , внутренние обзоры или внутренние публикации. Или это могут быть внешние источники, такие как торговые ассоциации, семинары , отраслевые публикации, отраслевые специальные отчеты, отраслевые торговые публикации или отраслевые газеты.

• Сбор и анализ информации: информация будет собираться в нашей компании, чтобы сравнить ее с компаниями, которые имеют передовой опыт и которые мы ранее выбрали, поскольку важно использовать показатели, которые «связывают процесс и предлагают оценку пробелов. , их причины и их несоответствия», таким образом мы будем получать дополнительную внешнюю информацию через вторичные источники (публикации, базы данных и т. д.) и через первоисточники прибегать к более глубоким знаниям, то есть прямой контакт с компанией, интервью, поставщики и клиенты.

Опишите расхождение с текущими показателями: как только мы получим данные о передовой практике, следующим шагом будет сравнение их с внутренними операциями и поиск сравнительного разрыва.

Опишите будущие уровни производительности: после того, как пробелы будут определены, необходимо спрогнозировать будущие уровни производительности.

Интеграция и адаптация к компании: «После того, как вся интересующая нас информация будет собрана, она будет включена в план улучшения компании и, таким образом, адаптирована к нашим обстоятельствам».

Общайтесь и добивайтесь сотрудничества: вы должны выбрать метод общения и систематизировать результаты для их наилучшего представления и понимания.

Установите операционные цели: необходимо изучить текущие цели нашей организации, чтобы привести их в соответствие с результатами поиска.

• Действие и реализация результатов: «Будут реализованы эти практики, в которых будет программа, включающая действия, которые необходимо выполнить, с целями, обязанностями и сроками реализации каждого из них».

Выполнение планов: деятельность или задача, которые должны быть выполнены, должны быть определены, и должна быть рассмотрена поддержка организации для их реализации.

Внедрение: Передовая практика должна внедряться в рамках существующей функциональной структуры.

Калибровка бенчмаркинга: постоянно ведется поиск передового опыта.

• Созревание:

Практики полностью интегрированы в процессы

Согласно Боксвеллу

Этот автор утверждает, что существует четыре типа бенчмаркинга и определяет их в соответствии с их назначением.

• Конкурентный бенчмаркинг: означает сравнение ваших функций, процессов, действий, продуктов и услуг с функциями ваших конкурентов и улучшение ваших собственных так, чтобы они в идеальном случае были лучшими в своем классе, но, по крайней мере, превосходили другие, чем его конкуренты.
• Совместный бенчмаркинг: знания обычно идут в одном направлении, от целевых компаний к команде бенчмаркинга, даже если команда бенчмаркинга часто предлагает взамен некоторую выгоду. Из чего он состоит, четко не определено.
• Совместный бенчмаркинг: группа компаний обменивается знаниями о конкретной деятельности, и все они надеются на улучшение на основе того, что они узнают. Иногда независимая организация выступает в роли координатора, сборщика и распространителя данных , хотя все больше компаний проводят собственные совместные исследования».
• Внутренний бенчмаркинг: это форма совместного бенчмаркинга, которую многие крупные компании используют для определения лучших практик «внутри» и распространения знаний об этих практиках среди других групп в организации; это часто делается в крупных компаниях в качестве первого шага. позже может быть исследование, ориентированное на внешнее.

Согласно Кэмпу

Роберт К. Кэмп, работавший в компании XEROX, специализирующейся на бенчмаркинге, упоминает в публикации Financial Executive под названием «Библия бенчмаркинга от Xerox», что процесс бенчмаркинга следует японской пословице, которая гласит, что это необходимо, поскольку существо или сущность, находящиеся в постоянном изменении направления. Этот процесс помогает нам перенаправить усилия для достижения различных организационных целей, делая процессы более эффективными на основе ранее проверенной теории или деятельности.

Кэмп говорит нам, что у компании Xerox была программа качества под названием «лидерство через качество», которая состояла из обучения всех сотрудников 3 элементарным процессам: качество, принятие решений и бенчмаркинг, о котором он говорит: «Для выполнения» эталона «Эффективным способом». Компании нужна твердая поддержка сверху, но концепция также должна быть неотъемлемой частью организации, каскадно распространяясь на каждого сотрудника» (Кэмп, 1993, стр. 23). Он также объясняет, что важность обучения в процессе принятия решений для сотрудников заключается в быстром анализе ситуаций для повышения их производительности в ответ на них благодаря полному пониманию цели компании, что необходимо учитывать для хорошего бенчмаркинга, согласно Кэмпу.

Наконец, Кэмп дает следующие рекомендации:

«Если организация должна принять важное решение, я напоминаю соответствующим лицам убедиться, что мы провели «бенчмаркинг» деятельности или процесса» (Кэмп, 1993, стр. 27).

«Когда мы планируем провести бенчмаркинг, мы собираем специальную команду для этой задачи, плюс мы следуем процессу, и вы должны следовать ему, будь то наш 10-шаговый процесс или модель какой-то другой компании. Документирование процесса — еще одна обязанность». (Кэмп, 1993, стр. 27)

В качестве примера своих результатов Кэмп в публикации упоминает: «С помощью сравнительного процесса мы сократили производственные затраты вдвое с начала 1980-х… Затраты на оплату труда снизились, и в организации распределения, где я потратил 15 за годы моей карьеры производительность существенно возросла». (Кэмп, 1993, стр. 27)

Определите различные фазы:

• Планирование. Целью этого этапа является планирование сравнительных исследований. Основные этапы такие же, как и при разработке любого плана — что, кто и как.

Определить, что будет бенчмаркингом. На этом этапе ключевым является определение продукта бизнес-функции. Этот продукт может быть результатом производственного процесса или услуги. На этом этапе мы можем помочь себе, объявив миссию для бизнес-функции, которая будет оцениваться, что представляет собой высокий уровень оценки, как только это будет сделано, производство далее делится на конкретные элементы, к которым применяется бенчмаркинг. Важно задокументировать бизнес-процессы и ознакомиться с системами оценки эффективности, поскольку измеряемые ими переменные могут представлять собой важные бизнес-переменные, к которым следует применять сравнительное исследование.

Определите сопоставимые компании. На этом этапе очень важно подумать, какой тип сравнительного анализа вы хотите применить: внутренний, конкурентный, функциональный или общий, поскольку это в значительной степени определяет, с какой компанией мы не будем сравнивать, важно помнить, что независимо от типа исследования, мы должны искать компании с хорошей практикой, чтобы сравнивать себя с ними. Чтобы определить эти компании, мы можем помочь себе с помощью таких инструментов, как общедоступные базы данных, профессиональные ассоциации и другие источники, ограниченные только изобретательностью исследователя.

Определите метод сбора данных и соберите данные. Сбор данных имеет первостепенное значение, и исследователь может получать данные из разных источников.

• Анализ: после определения что, кто и как необходимо провести сбор и анализ данных. Этот этап должен включать тщательное понимание текущей практики процесса, а также практики партнеров по сравнительному анализу.
• Определите текущий разрыв в производительности. На этом этапе определяется разница наших операций с операциями партнеров по бенчмаркингу и определяется существующий разрыв между ними.
• Прогнозируйте будущие уровни производительности. После того, как пробелы в производительности определены, необходимо установить прогноз будущих уровней производительности, который представляет собой разницу между ожидаемой будущей производительностью и лучшей в отрасли.
• Интеграция. Интеграция — это процесс использования результатов сравнительного анализа для постановки оперативных целей для изменений. Это влияет на тщательное планирование, чтобы включить новые методы в работу и обеспечить, чтобы результаты были включены во все формальные процессы планирования.
• Сообщайте о результатах бенчмаркинга и получайте поддержку. Результаты сравнительного анализа должны быть доведены до сведения всех уровней организации, чтобы получить поддержку, приверженность и сопричастность. Для общения необходимо сначала определить аудиторию и ее потребности, выбрать способ общения и, наконец, результаты должны быть представлены в упорядоченном виде. В процессе завоевания поддержки важно разработать многогранную коммуникационную стратегию, помимо заявления о миссии и операционных принципов, а также рассматривать бенчмаркинг как инициативу изменений, демонстрируя передовой опыт и объясняя, как они применяются. работать. Это также помогает при принятии подтвердить результаты из нескольких разных источников.
• Ставьте функциональные цели. На этом этапе цель состоит в том, чтобы установить функциональные цели в отношении результатов сравнительного анализа и преобразовать эти цели в принципы работы, которые изменяют методы и методы таким образом, чтобы закрыть существующий разрыв в производительности.

Фаза действий: результаты сравнительного анализа и основанные на них принципы работы должны быть преобразованы в действия. Их необходимо преобразовать в конкретные действия по реализации, а также создать регулярные измерения и оценку достижений.

• Разработайте планы действий. Два основных соображения включены в этот момент. Первый связан с задачами планирования действий, которые связаны с тем, что, как, кто и когда. В частности, они включают в себя: спецификацию задачи, упорядочивание задачи, определение потребностей в ресурсах, установление графика, определение обязанностей, ожидаемых результатов и мониторинг.

Вторая часть посвящена людям и поведенческим аспектам реализации изменений.

• Реализуйте конкретные действия и отслеживайте прогресс. Упомянутая реализация может осуществляться посредством традиционных альтернатив, таких как линейное управление или управление проектами или программами. Другим вариантом является реализация с помощью рабочих групп или тех, кто ближе всего к процессу и отвечает за его работу; и, наконец, альтернатива назначения «царя процесса», ответственного за реализацию программы. Точно так же важно отслеживать процесс и составлять отчеты о ходе работы, которые помогают нам повысить эффективность сравнительного анализа.
• Перекалибруйте тесты. Этот шаг предназначен для обновления контрольных показателей на рынке с меняющимися условиями, чтобы обеспечить отличную производительность. Важно провести оценку в таких областях, как понимание процесса сравнительного анализа, понимание передовой практики, важности и ценности, пригодности для постановки целей и информирование о сравнительном анализе внутри компании, чтобы увидеть, какой аспект нуждается в повторной калибровке. планирование и повторение 10-шагового процесса до тех пор, пока бенчмаркинг не будет институционализирован.

Фаза зрелости: Зрелость будет достигнута, когда во все бизнес-процессы будут включены передовые отраслевые практики, что обеспечит превосходство. Зрелость также достигается, когда она становится постоянной, существенной и самоинициируемой гранью процесса управления, то есть становится институционализированной.

Сравнительный анализ нефтеперерабатывающих заводов

Как компании, нефтеперерабатывающие заводы всегда пытались выяснить, соответствуют ли параметры их работы (эффективность, затраты, энергия и т. д.) совершенству. Проблема в том, что разнообразие структур не позволяло их сравнивать. В 1960-х годах они поручили Уилбуру Л. Нельсону , который в серии статей в журнале Oil & Gas Journal определил индекс сложности для измерения конверсионной мощности нефтеперерабатывающего завода по отношению к первичной дистилляционной мощности.

Сравнительные исследования эффективности (бенчмаркинг) начались в крупных компаниях, имеющих множество собственных объектов для сравнения, и достигли сегодня, когда большинство нефтяных компаний контролируют свою деятельность с помощью этого инструмента. Журнал Oil & Gas Journal ежегодно рассчитывает сложность НПЗ на основе индекса сложности Нельсона . В рамках этой структуры были добавлены специализированные консалтинговые компании для сбора очень подробной информации о различных установках и режимах работы, предоставляя своим клиентам глобальную информацию, которая позволяет им оценивать свою собственную производительность. Эти консультанты используют так называемый улучшенный индекс эквивалентной дистилляционной способности (EDC), который включает в себя новые параметры сравнения.

Участвуя в этих международных сравнительных исследованиях, нефтеперерабатывающие заводы имеют возможность сравнивать свои результаты в зависимости от их размера и сложности. Исследования обычно проводятся каждые два года, и отчеты позволяют проводить сравнения с нефтеперерабатывающими заводами аналогичной сложности, но из разных географических регионов. ]

Эквивалентный персонал на нефтеперерабатывающих заводах

Эквивалентный работник используется в бенчмаркинге для сравнения НПЗ с разными системами работы, отпусков, отдыха и т. д. Эквивалентный сотрудник рассчитывается следующим образом:

Общее количество часов, отработанных на ликероводочном заводе/2000 г.

2000 возникает из представления о 40 часах в неделю и 50 неделях в году. Результат не следует воспринимать количественно . Сравнение заключается в том, чтобы узнать, сколько часов сотрудники присутствовали, независимо от того, связано ли их отсутствие с отпуском , болезнью , правилами компании или государственными постановлениями .

Смотрите также

• Общее качество
• электронная коммерция
• наделение полномочиями
• Управление качеством
• постоянное улучшение
• реинжиниринг

Ссылки

5. Кэмп, Р.К. (1993). Библия для сравнительного анализа, Xerox. Финансовый руководитель, 9 (4), 23–27. Проверено 23 февраля 2020 г.