Benchmarking

Benchmarking spočívá v „emulaci“ nebo srovnávání těch produktů , služeb a pracovních procesů , které patří organizacím, které prokazují osvědčené postupy v oblasti zájmu, za účelem přenosu znalostí o osvědčených postupech a jejich použití. Podle Casadesúse ( 2005 ) „je to technika hledání dobrých praktik, které lze nalézt vně nebo někdy uvnitř společnosti , ve vztahu k metodám, procesům jakéhokoli druhu, produktům nebo službám, vždy zaměřené na neustálé zlepšování a orientované především zákazníky ."

Definice

V ekonomii má svůj význam pro Regulaci: benchmarking je nástroj zaměřený na dosažení konkurenčního chování (efektivního) v nabídce monopolních trhů, který spočívá v porovnávání výkonnosti společností prostřednictvím metrik podle proměnných , ukazatelů a koeficientů . V praxi se využívají různé motivační mechanismy k efektivnímu chování, např. výsledky srovnávání (nikdo nechce být nejhorší ) nebo s využitím mechanismů, které tyto srovnávací výsledky transformují na odměny či tresty na příjmech podnikatele .

Benchmarking je „nepřetržitý a systematický proces měření, který nepřetržitě měří a porovnává obchodní procesy organizace s procesy vedoucích pracovníků (pokud existuje kompatibilita mezi společnostmi, které provádějí uvedenou studii), aby získal informace, které organizaci pomáhají. rozvíjet akce, které zlepšují její prezentaci. Další důležitou definicí může být: „proces průmyslového výzkumu, který manažerům umožňuje vyvinout srovnání mezi společnostmi na základě procesů a postupů, které jim umožní identifikovat ty nejlepší z nejlepších, a tím získat úroveň převahy a konkurenční výhody“. Můžeme tedy shrnout, že je to hledání osvědčených postupů v oboru, které vedou k vynikajícímu výkonu.“ ]

Původ termínu

Termín v anglickém benchmarku pochází ze slov bench ("bench", "table") a mark ("mark", "signal"). V původním významu angličtiny je slovo složené, dalo by se však přeložit jako měřítko kvality . Použití termínu by pocházelo z Anglie 19. století , kdy zeměměřiči udělali řez nebo značku na kameni nebo zdi, aby změřili výšku nebo úroveň oblasti země. Řez sloužil k zajištění podpěry zvané lavice , o kterou se pak opíral měřicí přístroj; následně byla všechna následující měření provedena na základě polohy a výšky uvedené značky. ^{[ vyžaduje citaci ]}

Tato praxe se zrodila ve Spojených státech v 60. letech 20. století díky vlivu jak ceny kvality Malcolma Baldridge, tak organizací souvisejících s řízením kvality a benchmarkingem, ačkoliv se stala populární až koncem 80. let. Na rozdíl od evropských organizací , ve kterých nemělo stejné přijetí. EK jej začala prosazovat od roku 1998 kvůli znalosti jeho potenciálních výhod. Pro její rozšíření se počítalo s akcemi prováděnými Evropskou nadací pro kvalitu ( EFQM ) od konce 90. let 20. století . ^{[ vyžaduje citaci ]}

Koncept benchmarkingu vznikl v 80. letech 20. století , kdy se společnost Xerox začala zajímat o to, jak je její výkon ve srovnání s konkurencí. ^{[ vyžaduje citaci ]}

Použití benchmarkingu bylo tradičně omezeno na obchodní organizace, ale nyní se rozšířilo do různých oblastí s následnými změnami v jeho implementaci. To je případ jeho využití veřejnou správou (public benchmarking ) a vládními agenturami ke zlepšení jejich procesů a systémů řízení a hodnocení realizace politických akcí, strategického řízení 7měsíčního města atd. ]

Výsledky získané z aplikací benchmarkingu ve veřejném sektoru ukázaly rozvoj lepších služeb a organizací s efektivnějšími prostředími. ]

Hodnota benchmarkingu

Význam benchmarkingu nespočívá v podrobné mechanice porovnávání, ale v měření dopadu, který tato srovnání mohou mít na chování. Lze jej považovat za užitečný a nezbytný proces k dosažení zlepšení a změn.

Na druhou stranu stojí za to vyzdvihnout inovativní aspekt tohoto typu řízení zvaný benchmarking. Hovoříme o tom, že inovace nalézají svůj význam jako nástroj, který hledá nové nápady , což činí kopírováním, sledováním, porovnáváním, v rámci zákona a mezi hlavními lídry odvětví, mezi konkurenty na stejném trhu.

Tento neustálý proces porovnávání činností, jak ve stejné organizaci, tak v jiných společnostech, vede k nalezení toho nejlepšího; aby se pak pokusili tuto činnost zkopírovat generující co největší přidanou hodnotu. Je nutné zlepšit činnosti, které generují hodnotu a přerozdělit uvolněné zdroje eliminací nebo zlepšením činností, které negenerují hodnotu (nebo nejsou žádoucí). V rámci tohoto tématu ovlivňuje globalizace a využívání nových informačních a komunikačních technologií (ICT) organizace, které hledají nové zdroje konkurenceschopnosti . Jednou z nejpoužívanějších technik v organizacích je benchmarking.

Závěrem lze říci, že benchmarking je technika, která díky svému tvůrci vůbec funguje, kromě toho, že je nástrojem pro zlepšování procesů a kterou „David Kearns“ definoval jako přebírání odkazů od nejlepších a zvládání převzít jejich metody a strategie, v rámci zavedená zákonnost.

Typy srovnávání

Existují 3 hlavní typy srovnávání: ]

• Funkční: pomáhá identifikovat nejlepší postupy v procesech, funkcích, operacích nebo službách vynikající společnosti v oblasti, kterou má zlepšit.
• Konkurenceschopný: jeho cílem je identifikovat osvědčené postupy s ohledem na vedoucí představitele odvětví.
• Interní: provádí se ve velkých společnostech za účelem identifikace relevantních osvědčených postupů v oblasti a jejich replikace v různých zemích nebo obchodních jednotkách.

Podle Casadesús

• Interní benchmarking : je to hledání osvědčených postupů v rámci různých společností , závodů nebo jednotek samotné skupiny. Získání informací v tomto případě může znamenat určité potíže, zejména ve společnostech nebo skupinách, ve kterých existuje konkurence mezi různými jednotkami při získávání nových objednávek nebo zákazníků. V tomto procesu existuje riziko, že srovnávaná společnost bude obviněna ze špionáže , proto je třeba při uplatňování této strategie postupovat velmi opatrně.

Provádí se v rámci organizace a je charakterizován srovnávacími operacemi, které lze v rámci organizace provádět. Proto jsou identifikovány interní standardy rozvoje organizace . Stanovení vzorců porovnávání s odděleními nebo sekcemi, přičemž je bereme jako standard pro zahájení procesů neustálého zlepšování. To stimuluje interní komunikaci a společné řešení problému.

• Externí benchmarking : Provádí se srovnání s externími společnostmi, ve kterých můžeme rozlišit dva případy:

• Přímé konkurenční benchmarking : Velká většina společností má jednoho nebo několik konkurentů, kteří vynikají při provádění fáze nebo procesu, který má být zlepšen. Přimět přímého konkurenta, aby poskytl údaje, o které je zájem, může být obtížné dosáhnout. Při určitých příležitostech může být jako zdroj informací použita společnost třetí strany nebo běžný poskytovatel .

• Nekonkurenční benchmarking : Dochází k němu, když jsou získány informace o společnostech, které nejsou přímými konkurenty, buď proto, že umístění trhu, na kterém působí, je geograficky opačné, nebo proto, že jsou zapojeny do jiného sektoru činnosti, známého také jako funkční benchmarking .

Kroky srovnávání

Podle Casadesúse má benchmarking různé fáze:

• Plánování: Vedení společnosti si v něm musí vybrat objekt benchmarkingu a uvést jej do souladu se strategickými cíli, které byly v dané společnosti stanoveny. Poté bude provedena identifikace těch společností, které mají osvědčené postupy týkající se uvedeného objektu, a vybrány ty, které jsou nejvhodnější. Složeno:

Identifikujte, co se má srovnávat: Klíčem k určení toho, co srovnávat, je identifikovat podstatný produkt nebo službu organizace.

Identifikujte srovnatelné organizace: Porovnejte co nejvíce.

Určete způsob sběru dat: Mohou to být interní zdroje, jako jsou databáze knihoven , interní recenze nebo interní publikace. Nebo to může být z vnějších zdrojů, jako jsou obchodní asociace, semináře , průmyslové publikace, průmyslové speciální zprávy, průmyslové obchodní publikace nebo průmyslové noviny.

• Sběr a analýza informací: Informace budou shromažďovány od naší společnosti, abychom je porovnali se společnostmi, které mají osvědčené postupy a které jsme dříve vybrali, protože je nezbytné používat ukazatele, které „propojují proces a nabízejí vyhodnocení nedostatků. , jejich příčin a jejich nedostatků“, tímto způsobem získáme další externí informace prostřednictvím sekundárních zdrojů (publikace, databáze apod.) a přes primární zdroje se uchýlit k hlubšímu poznání, to znamená přímý kontakt s firmou, rozhovory, dodavatelé a zákazníky.

Popište nesoulad se současným výkonem: Jakmile máme data osvědčených postupů, dalším krokem je porovnat je s interními operacemi a najít komparativní mezeru.

Popište budoucí úrovně výkonnosti: Jakmile budou definovány mezery, bude nutné promítnout budoucí úrovně výkonnosti.

Integrace a přizpůsobení se společnosti: "Jakmile byly shromážděny všechny informace, které nás zajímaly, budou stanoveny v plánu zlepšování pro společnost a přizpůsobíme je našim okolnostem."

Komunikujte a získejte spolupráci: Musíte si vybrat způsob komunikace a uspořádat výsledky pro jejich nejlepší prezentaci a porozumění.

Instalovat provozní cíle: Je nutné prozkoumat aktuální cíle naší organizace, abychom je sladili s výsledky nalezenými ve vyhledávání.

• Akce a implementace výsledků: "Tyto postupy budou prováděny, v nichž bude existovat program, který zahrnuje akce, které mají být provedeny, s cíli, odpovědnostmi a termíny provádění každé z nich."

Proveďte plány: musí být definována činnost nebo úkol, který se má provést, a musí být zvážena podpora organizace pro její realizaci.

Implementace: Dobré postupy musí být implementovány v rámci stávající funkční struktury.

Kalibrace benchmarkingu: Neustále se hledají osvědčené postupy.

• Zrání:

Praktiky plně integrované do procesů

Podle Boxwella

Tento autor uvádí, že existují čtyři typy benchmarkingu a definuje je podle jejich účelu.

• Competitive Benchmarking: znamená porovnávání vašich funkcí, procesů, činností, produktů a služeb ve srovnání s funkcemi vašich konkurentů a zlepšování vašich vlastních tak, aby byly v ideálním případě nejlepší ve své třídě, ale přinejmenším převyšovaly jiní než jeho konkurenti.
• Kooperativní benchmarking: Znalosti obvykle proudí jedním směrem, od cílových společností k týmu pro srovnávání, i když tým pro srovnávání často nabízí na oplátku nějakou výhodu. Není jasně definováno, z čeho se skládá.
• Kolaborativní benchmarking: skupina společností sdílí znalosti o konkrétní činnosti a všechny doufají, že se zlepší na základě toho, co se naučí. Někdy nezávislá organizace slouží jako koordinátor, sběratel a distributor dat , ačkoli stále větší počet společností provádí své vlastní společné studie.“
• Interní benchmarking: je formou kolaborativního benchmarkingu, který mnoho velkých společností používá k identifikaci osvědčených postupů „interně“ a šíření znalostí o těchto postupech dalším skupinám v organizaci; ve velkých společnostech se často provádí jako první krok. může být později studiem zaměřeným na vnějšek.

Podle Camp

Robert C. Camp, který pracoval pro společnost XEROX specializovanou na její benchmarking, zmiňuje v publikaci Financial Executive s názvem „Bible for benchmarking, by Xerox“, že proces benchmarkingu se řídí japonským příslovím, které říká, že je nutné, bytost nebo entita, být v neustálé změně směru. Tento proces nám pomáhá přesměrovat úsilí k dosažení různých organizačních cílů a zefektivnit procesy z dříve ověřené teorie nebo činnosti.

Camp nám říká, že společnost Xerox měla program kvality nazvaný „Leadership through quality“, který se skládal ze školení všech zaměstnanců ve 3 základních procesech, kvalitě, rozhodování a benchmarkingu, ke kterému říká „“ Provádět „benchmark „Efektivním způsobem Společnost potřebuje pevnou podporu shora, ale koncept musí být také nedílnou součástí organizace, kaskádovitě až ke každému zaměstnanci“ (Camp, 1993, str. 23). Vysvětluje také, že důležitost školení v rozhodovacím procesu pro zaměstnance spočívá v rychlé analýze situací s cílem zlepšit jejich výkon v reakci na ně díky plnému pochopení cíle společnosti, věcí, které je třeba vzít v úvahu pro dobré srovnávání.

Nakonec Camp dává následující doporučení:

„Pokud musí organizace učinit důležité rozhodnutí, připomínám příslušným jednotlivcům, aby se ujistili, že jsme aktivitu nebo proces „porovnali“ (Camp, 1993, str. 27)

„Když plánujeme benchmarking, sestavíme speciální tým pro daný úkol a navíc sledujeme proces, stejně jako vy, ať už je to náš 10-krokový proces nebo model nějaké jiné společnosti. Dokumentace procesu je další povinností.“ (Camp, 1993, str. 27)

Jako příklad svých výsledků Camp v publikaci uvádí: „S pomocí benchmarkového procesu jsme od počátku 80. let snížili výrobní náklady na polovinu… Náklady na pracovní služby se snížily a v organizaci distribuce, kde jsem strávil 15 letech mé kariéry se produktivita podstatně zvýšila.“ (Camp, 1993, str. 27)

Definujte různé fáze:

• Plánování: Cílem této fáze je naplánovat srovnávací šetření. Základní kroky jsou stejné jako u každého vývoje plánu – co, kdo a jak.

Určete, co má být srovnáno. V tomto kroku je klíčové identifikovat produkt obchodní funkce. Tento produkt může být výsledkem výrobního procesu nebo služby. V tomto kroku si můžeme pomoci tím, že vyhlásíme poslání pro obchodní funkci, která bude srovnávána, což je vysoká úroveň hodnocení, jakmile se to udělá, produkce se dále rozdělí na konkrétní položky, na které se benchmarking použije. Je důležité dokumentovat obchodní procesy a vidět systémy hodnocení výkonnosti, protože proměnné, které měří, mohou představovat důležité obchodní proměnné, na které by měla být srovnávací studie aplikována.

Identifikujte srovnatelné společnosti. V tomto kroku je velmi důležité zvážit, jaký druh benchmarkingové studie chcete použít, interní, konkurenční, funkční nebo generickou, protože to do značné míry určí, se kterou společností nebudeme srovnávat, je důležité si uvědomit, že bez ohledu na typ studie, musíme hledat společnosti s osvědčenými postupy, abychom se s nimi porovnali. K identifikaci těchto společností si můžeme pomoci nástroji jako jsou veřejné databáze, profesní sdružení a další zdroje omezené pouze vynalézavostí výzkumníka.

Určete způsob sběru dat a shromážděte data. Sběr dat má prvořadý význam a výzkumník může získat data z různých zdrojů.

• Analýza: Po určení co, kdo a jak je třeba provést sběr a analýzu dat. Tato fáze musí zahrnovat pečlivé porozumění současným postupům procesu i postupům partnerů pro srovnávání.
• Určete aktuální výkonnostní mezeru. V tomto kroku se určí rozdíl mezi našimi operacemi a operacemi partnerů pro srovnávání a určí se existující mezera mezi nimi.
• Projektujte budoucí úrovně výkonnosti. Jakmile jsou výkonnostní mezery definovány, je nutné vytvořit projekci budoucích výkonnostních úrovní, což je rozdíl mezi očekávaným budoucím výkonem a nejlepším v oboru.
• Integrace: Integrace je proces využití výsledků benchmarkingu ke stanovení provozních cílů změny. Ovlivňuje pečlivé plánování s cílem začlenit nové postupy do provozu a zajistit, aby zjištění byla začleněna do všech formálních plánovacích procesů.
• Komunikujte výsledky benchmarkingu a získejte buy-in. Výsledky benchmarkingu musí být sděleny na všech úrovních organizace, aby získaly podporu, závazek a vlastnictví. Pro komunikaci je třeba nejprve určit publikum a jeho potřeby, zvolit způsob komunikace a nakonec výsledky prezentovat uspořádaným způsobem. V procesu získávání buy-in je důležité vytvořit mnohostrannou komunikační strategii, kromě prohlášení o poslání a provozních principů, stejně jako pohlížet na benchmarking jako na iniciativu změny tím, že předvedeme osvědčené postupy a vysvětlíme jak. fungovat. Pomáhá také při přijímání ověření zjištění z několika různých zdrojů.
• Stanovte si funkční cíle. V tomto bodě je cílem stanovit funkční cíle s ohledem na zjištění z benchmarkingu a převést tyto cíle do provozních principů, které mění metody a postupy způsobem, který uzavírá existující mezeru ve výkonnosti.

Fáze akce: Zjištění benchmarkingu a na nich založené provozní principy musí být převedeny do praxe. Je třeba je převést do konkrétních implementačních akcí a vytvořit pravidelné měření a hodnocení dosažených výsledků.

• Vypracujte akční plány. V tomto bodě jsou zahrnuty dvě hlavní úvahy. První se týká úkolů v akčním plánování, které souvisí s tím, co, jak, kdo a kdy. Konkrétně zahrnují: specifikaci úkolu, objednání úkolu, přiřazení potřeb zdrojů, stanovení harmonogramu, stanovení odpovědností, očekávaných výsledků a monitorování.

Druhá část se zabývá lidmi a behaviorálními aspekty zavádění změn.

• Provádějte konkrétní akce a sledujte pokrok. Uvedená implementace může být provedena prostřednictvím tradičních alternativ, jako je liniové řízení nebo projektové nebo programové řízení. Jiná je alternativa implementace prostřednictvím výkonnostních týmů nebo těmi, kteří jsou procesu nejblíže a jsou zodpovědní za jeho provoz; a konečně alternativa jmenování „cara procesu“, který by byl odpovědný za realizaci programu. Podobně je důležité sledovat proces a vytvářet zprávy o pokroku, které nám pomohou zvýšit úspěšnost benchmarkingu.
• Překalibrujte benchmarky. Tento krok je určen k tomu, aby byly benchmarky aktualizovány na trhu s měnícími se podmínkami, aby byla zajištěna vynikající výkonnost. Je důležité provést hodnocení v oblastech, jako je porozumění procesu benchmarkingu, porozumění dobré praxi, důležitosti a hodnotě, vhodnosti pro stanovení cílů a komunikaci benchmarkingu v rámci společnosti, abyste viděli, který aspekt potřebuje rekalibraci. benchmarky prostřednictvím dobře provedených plánování a opakování 10-krokového procesu, dokud nebude benchmarking institucionalizován.

Fáze zralosti: Zralosti bude dosaženo, když budou dobré průmyslové postupy začleněny do všech obchodních procesů, čímž se zajistí nadřazenost. Zralosti je také dosaženo, když se stane trvalou, zásadní a samo-spouštěcí stránkou procesu řízení, to znamená, že se stane institucionalizovanou.

Benchmarking v ropných rafinériích

Jako společnosti se rafinérie vždy snažily zjistit, zda jejich pracovní parametry (efektivita, náklady, energie atd.) odpovídají dokonalosti. Problém je, že různorodost struktur neumožňovala jejich srovnání. V 60. letech pověřili Wilbura L. Nelsona , který v sérii článků v Oil & Gas Journal definoval index složitosti pro měření konverzní kapacity ropné rafinérie ve vztahu k primární kapacitě destilace.

Srovnávací výkonnostní studie (benchmarking) začaly ve velkých společnostech s mnoha vlastními zařízeními k porovnání a dnes dosáhly situace, kdy většina ropných společností řídí své operace pomocí tohoto nástroje. Oil & Gas Journal každoročně vypočítává složitost rafinérie na základě Nelsonova indexu složitosti . V tomto rámci byly přidány specializované poradenské společnosti, které shromažďují velmi podrobné informace o různých závodech a režimech provozu a poskytují svým klientům globální informace, které jim umožňují vyhodnotit jejich vlastní výkon. Tito poradci používají tzv. vylepšený index nazývaný ekvivalentní destilační kapacita (EDC), který zahrnuje nové parametry srovnání.

Účastí v těchto mezinárodních srovnávacích studiích mají rafinérie možnost porovnávat své výsledky podle velikosti a složitosti. Studie se obvykle provádějí každé dva roky a zprávy umožňují srovnání s rafinériemi podobné složitosti, ale z různých geografických oblastí. ]

Ekvivalentní zaměstnanci v ropných rafinériích

Ekvivalentní zaměstnanec se používá v benchmarkingu k porovnání rafinerií , které mají různé systémy práce, dovolené, odpočinkové systémy atd. Ekvivalentní zaměstnanec se vypočítá takto:

Celkový počet hodin odpracovaných v lihovaru/2000

2000 vzniká z představy 40 hodin týdně a 50 týdnů za rok . Výsledek by neměl být brán kvantitativně . Srovnání spočívá v tom, kolik hodin byl personál přítomen bez ohledu na to, zda jeho nepřítomnost je způsobena dovolenou , nemocí , firemními předpisy nebo vládními nařízeními .

Viz také

• Celková kvalita
• elektronický obchod
• zmocnění
• Řízení jakosti
• neustálé zlepšování
• reengineering

Reference

5. Camp, RC (1993). Bible pro srovnávání od společnosti Xerox. Finanční ředitel, 9(4), 23–27. Staženo 23. února 2020.