Benchmarking

Benchmarkingul constă în luarea „emulării” sau benchmarking-ului acelor produse , servicii și procese de lucru care aparțin organizațiilor care demonstrează bune practici în domeniul de interes, cu scopul de a transfera cunoștințe despre bunele practici și aplicarea acestora. Potrivit lui Casadesús ( 2005 ), „este o tehnică de căutare a bunelor practici care pot fi găsite în afara sau uneori în interiorul companiei , în legătură cu metodele, procesele de orice fel, produse sau servicii, întotdeauna vizând îmbunătățirea continuă și orientată în primul rând. clienții .”

Definiții

În economie , își ia sensul pentru Regulament: benchmarking -ul este un instrument care vizează obținerea unui comportament competitiv (eficient) în oferta piețelor monopoliste , care constă în compararea performanței companiilor, prin metrici pe variabile , indicatori și coeficienți . În practică, sunt folosite diverse mecanisme de stimulare a unui comportament eficient, cum ar fi rezultatele comparațiilor (nimeni nu vrea să fie cel mai rău ) sau cu utilizarea unor mecanisme care transformă aceste rezultate comparative în recompense sau pedepse asupra veniturilor antreprenorului .

Benchmarking-ul este „un proces de măsurare continuu și sistematic, care măsoară și compară continuu procesele de afaceri ale unei organizații cu procesele liderilor (atâta timp cât există compatibilitate între companiile care efectuează studiul respectiv) pentru a obține informații care să ajute organizația. să dezvolte acţiuni care să-i îmbunătăţească prezentarea. O altă definiție importantă poate fi: „procesul de cercetare industrială care permite managerilor să dezvolte comparații între companii cu privire la procese și practici care le permit să identifice cel mai bun dintre cei mai buni și astfel să obțină un nivel de superioritate și avantaj competitiv”. Deci, putem rezuma că căutarea bunelor practici în industrie este cea care duce la performanțe excelente.” ]

Originea termenului

Termenul din limba engleză benchmark provine din cuvintele bench ("bench", "table") și mark ("mark", "signal"). În sensul original al englezei, cuvântul este compus; cu toate acestea, ar putea fi tradus ca o măsură a calității . Folosirea termenului ar proveni din Anglia secolului al XIX-lea , când toporii făceau o tăietură sau un semn pe o piatră sau un perete pentru a măsura înălțimea sau nivelul unei suprafețe de pământ. Taietura a servit la asigurarea unui suport numit banc , pe care apoi se sprijinea instrumentul de masura; în consecință, toate măsurătorile ulterioare au fost făcute pe baza poziției și înălțimii mărcii menționate. ^{[ necesită citare ]}

Această practică s-a născut în Statele Unite în anii 1960, datorită influenței atât a premiului de calitate Malcolm Baldridge, cât și a organizațiilor legate de managementul calității și benchmarking, deși nu a devenit populară până la sfârșitul anilor 1980. Spre deosebire de organizațiile europene , în care nu a avut aceeași acceptare. CE a început să-l promoveze din 1998 , datorită cunoașterii potențialelor sale beneficii. Pentru extinderea sa, s- au contat pe acțiunile desfășurate de Fundația Europeană pentru Calitate ( EFQM ) de la sfârșitul anilor 1990 . ^{[ necesită citare ]}

Conceptul de benchmarking a apărut încă din anii 1980 , când compania Xerox a devenit interesată să investigheze modul în care performanța sa în comparație cu concurenții săi. ^{[ necesită citare ]}

Utilizarea benchmarking - ului a fost în mod tradițional limitată la organizațiile de afaceri, dar acum s-a răspândit în diferite domenii, cu modificările ulterioare în implementarea sa. Acesta este cazul utilizării acestuia de către administrațiile publice (public benchmarking ) și agențiile guvernamentale pentru a-și îmbunătăți procesele și sistemele de management și pentru a evalua implementarea acțiunilor politice, managementul strategic al unui oraș de 7 luni etc. ]

Rezultatele obținute din aplicațiile benchmarkingului în sectorul public au arătat o dezvoltare a unor servicii și organizații mai bune cu medii mai eficiente. ]

Valoarea benchmarking -ului

Importanța benchmarking -ului nu constă în mecanica detaliată a comparației, ci în măsurarea impactului pe care aceste comparații îl pot avea asupra comportamentului. Poate fi considerat un proces util și necesar pentru a obține îmbunătățiri și schimbări.

Pe de altă parte, merită subliniată fața inovatoare a acestui tip de management numit benchmarking. Vorbim despre inovație care își găsește sensul ca instrument care caută idei noi , ceea ce o face prin copiere, urmărire, comparare, în cadrul legii și printre principalii lideri ai sectorului, între concurenții din aceeași piață.

Acest proces continuu de comparare a activităților, atât în ​​aceeași organizație, cât și în alte companii, duce la găsirea celor mai buni; pentru a încerca apoi să copieze această activitate generând cea mai mare valoare adăugată posibilă. Este necesară îmbunătățirea activităților care generează valoare și realocarea resurselor eliberate prin eliminarea sau îmbunătățirea activităților care nu generează valoare (sau nu sunt cea dorită). În cadrul acestei teme, globalizarea și utilizarea noilor tehnologii ale informației și comunicațiilor (TIC) influențează organizațiile care caută noi surse de competitivitate . Una dintre tehnicile cele mai utilizate de organizații este benchmarking-ul.

În concluzie, benchmarking -ul este o tehnică care funcționează deloc datorită creatorului său, pe lângă faptul că este un instrument de îmbunătățire a proceselor și care a fost definită de „David Kearns” ca luând referință de la cei mai buni și reușind să-și adopte metodele și strategiile, în cadrul legalitatea stabilită.

Tipuri de benchmarking

Există 3 tipuri principale de Benchmarking: ]

• Funcțional: ajută la identificarea celor mai bune practici în procese, funcții, operațiuni sau servicii ale unei companii excelente în zona pe care se intenționează să o îmbunătățească.
• Competitiv: are ca scop identificarea celor mai bune practici cu privire la liderii din sector.
• Intern: desfășurat în companii mari pentru a identifica bunele practici relevante într-un domeniu pentru a le replica în diferite țări sau unități de afaceri.

Potrivit lui Casadesús

• Benchmarking intern : este căutarea de bune practici în cadrul diferitelor companii , fabrici sau unități ale grupului însuși. Obținerea informațiilor în acest caz poate atrage anumite dificultăți, mai ales în companiile sau grupurile în care există concurență între diferitele unități pentru atragerea de noi comenzi sau clienți. În acest proces, există riscul ca firma comparată să fie acuzată de spionaj , așa că trebuie avut mare grijă atunci când se exercită această strategie.

Se desfășoară în cadrul organizației și se caracterizează prin operațiunile de comparație care pot fi efectuate în cadrul unei organizații. Prin urmare, sunt identificate standardele interne de dezvoltare ale unei organizații . Stabilirea tiparelor de comparație cu departamentele sau secțiunile, luându-le ca standard pentru a iniția procese de îmbunătățire continuă. Acest lucru stimulează comunicarea internă și soluționarea comună a problemei.

• Benchmarking extern : Se face o comparație cu companii externe, în care putem diferenția două cazuri:

• Benchmarking competitiv direct : Marea majoritate a companiilor au unul sau mai mulți concurenți care ies în evidență în execuția fazei sau procesului care urmează să fie îmbunătățit. Obținerea concurentului direct să furnizeze datele de interes poate fi o sarcină dificil de realizat. În anumite ocazii, o companie terță sau un furnizor comun poate fi folosit ca sursă de informații.

• Benchmarking non-competitiv : apare atunci când se obțin informații despre companii care nu sunt concurenți direcți, fie pentru că locația pieței pe care își desfășoară activitatea este opusă geografic , fie pentru că sunt implicate într-un alt sector de activitate, cunoscut și ca funcțional. benchmarking .

Pașii de evaluare comparativă

Potrivit lui Casadesús, benchmarking-ul are diferite faze:

• Planificare: În cadrul acesteia, conducerea companiei trebuie să facă alegerea unui obiect de benchmarking și să-l pună în conformitate cu obiectivele strategice care au fost stabilite în respectiva companie. Apoi se va face o identificare a acelor companii care au bune practici legate de respectivul obiect și se va selecta pe cele care sunt cele mai potrivite. Compus de:

Identificați ceea ce trebuie evaluat: cheia pentru a determina ce să evaluați este să identificați produsul sau serviciul de fond al organizației.

Identificați organizații comparabile: comparați cât mai mult posibil.

Determinați metoda de colectare a datelor: acestea pot fi din surse interne, cum ar fi bazele de date ale bibliotecii , recenzii interne sau publicații interne. Sau poate proveni din surse externe, cum ar fi asociații comerciale, seminarii , publicații din industrie, rapoarte speciale din industrie, publicații comerciale din industrie sau ziare din industrie.

• Colectarea și analiza informațiilor: Se vor colecta informații de la compania noastră pentru a le compara cu companiile care au bune practici și pe care le-am selectat anterior, deoarece este esențial să folosim indicatorii care „leagă procesul și oferă o evaluare a lacunelor”. , cauzele și inadecvările lor”, în acest fel vom obține informații externe suplimentare prin surse secundare (publicații, baze de date etc.) și prin surse primare pentru a recurge la cunoștințe mai profunde, adică contact direct cu firma, interviuri, furnizori. și clienții.

Descrieți discrepanța cu performanța actuală: Odată ce avem datele despre cele mai bune practici, următorul pas este să le comparăm cu operațiunile interne și să găsim decalajul comparativ.

Descrieți nivelurile viitoare de performanță: Odată ce decalajele au fost definite, va fi necesară proiectarea nivelurilor de performanță viitoare.

Integrare și adaptare la companie: „Odată ce toate informațiile care ne-au interesat au fost colectate, acestea vor fi stabilite într-un plan de îmbunătățire pentru companie și astfel le vom adapta circumstanțelor noastre”.

Comunicați și obțineți colaborare: trebuie să selectați metoda de comunicare și să organizați rezultatele pentru a le prezenta cât mai bine și înțelegeți.

Instalați obiective operaționale: este necesar să examinăm obiectivele actuale ale organizației noastre pentru a le alinia cu rezultatele găsite în căutare.

• Acțiunea și implementarea rezultatelor: „Se vor implementa aceste practici în care va exista un program care să cuprindă acțiunile de realizat, cu obiectivele, responsabilitățile și termenele de implementare ale fiecăruia”.

Executarea planurilor: trebuie definită activitatea sau sarcina de realizat și trebuie luat în considerare sprijinul organizației pentru implementarea acesteia.

Implementare: bunele practici trebuie implementate în cadrul structurii funcționale existente.

Calibrați evaluarea comparativă: bunele practici sunt căutate în mod constant.

• Maturare:

Practici complet integrate în procese

Potrivit lui Boxwell

Acest autor afirmă că există patru tipuri de benchmarking și le definește în funcție de scopul lor.

• Competitive Benchmarking: înseamnă compararea funcțiilor, proceselor, activităților, produselor și serviciilor tale în comparație cu cele ale concurenților tăi și îmbunătățirea propriei tale astfel încât acestea să fie, în cazul ideal, cele mai bune din clasa lor, dar, cel puțin, superioare altele.decat concurentii sai.
• Benchmarking cooperativ: Cunoștințele circulă în mod normal într-o singură direcție, de la companiile țintă la echipa de benchmarking, chiar dacă echipa de benchmarking oferă adesea unele beneficii în schimb. Nu este clar definit în ce constă.
• Benchmarking colaborativ: un grup de companii împărtășesc cunoștințele despre o anumită activitate și toate speră să se îmbunătățească pe baza a ceea ce învață. Uneori, o organizație independentă servește ca coordonator, colector și distribuitor al datelor , deși un număr tot mai mare de companii își desfășoară propriile studii în colaborare.”
• Benchmarkingul intern: este o formă de benchmarking colaborativ pe care multe companii mari o folosesc pentru a identifica cele mai bune practici „in-house” și pentru a răspândi cunoștințele despre aceste practici către alte grupuri din organizație; se face adesea în companiile mari ca prim pas. poate fi ulterior un studiu axat pe exterior.

Potrivit taberei

Robert C. Camp, care a lucrat la compania XEROX, specializată în benchmarkingul acesteia, menționează în publicația Financial Executive intitulată „A bible for benchmarking, by Xerox”, că procesul de benchmarking urmează un proverb japonez care spune că este necesar, așa cum o ființă sau entitate, a fi într-o schimbare constantă de direcție. Acest proces ne ajută să redirecționăm eforturile pentru atingerea diferitelor obiective organizaționale, eficientizând procesele dintr-o teorie sau activitate dovedită anterior.

Camp ne spune că compania Xerox avea un program de calitate numit „leadership through quality” care a constat în pregătirea tuturor angajaților în 3 procese elementare, calitate, luare a deciziilor și benchmarking, la care spune „” Pentru a efectua „benchmark” într-un mod eficient. , o companie are nevoie de sprijin solid de sus, dar conceptul trebuie să fie, de asemenea, o parte integrantă a organizației, în cascadă către fiecare angajat” (Camp, 1993, p.23). El explică, de asemenea, că importanța formării în procesul decizional pentru angajați constă în analizarea rapidă a situațiilor pentru a le îmbunătăți performanța ca răspuns la acestea datorită înțelegerii depline a obiectivului companiei, lucruri de luat în considerare pentru un bun benchmarking.conform Camp.

În cele din urmă, Tabăra face următoarele recomandări:

„Dacă organizația trebuie să ia o decizie importantă, reamintesc indivizilor corespunzători să se asigure că am „evaluat” activitatea sau procesul” (Camp, 1993, p. 27)

„Când intenționăm să facem un benchmark, alcătuim o echipă specială pentru sarcină, în plus, urmăm un proces, la fel și tu, fie că este vorba de procesul nostru în 10 pași sau de modelul unei alte companii. Documentarea procesului este o altă datorie.” (Tabără, 1993, p.27)

Ca exemplu al rezultatelor sale, Camp menționează în publicație: „Cu ajutorul procesului de referință, am redus costurile de producție la jumătate de la începutul anilor 1980... Costurile cu serviciul forței de muncă au scăzut și, în distribuția organizației, unde am cheltuit 15 ani ai carierei mele, productivitatea a crescut substanțial.” (Tabără, 1993, p.27)

Definiți diferite faze:

• Planificare: Obiectivul acestei faze este de a planifica investigațiile de benchmarking. Pașii esențiali sunt aceiași ca în orice dezvoltare a planului - ce, cine și cum.

Identificați ceea ce urmează să fie evaluat. În acest pas, cheia este identificarea produsului funcției de afaceri. Acest produs poate fi rezultatul unui proces de producție sau al unui serviciu. În acest pas ne putem ajuta declarând o misiune pentru funcția de business care urmează să fie evaluată, care este un nivel ridicat de evaluare, odată ce acest lucru este realizat, producțiile sunt împărțite în continuare în articole specifice pentru a aplica benchmarking-ul. Este important să documentați procesele de afaceri și să vedeți sistemele de evaluare a performanței, deoarece variabilele pe care le măsoară pot reprezenta variabilele importante de afaceri la care ar trebui aplicat studiul de benchmarking.

Identificați companii comparabile. În acest pas este foarte important să luați în considerare ce fel de studiu de benchmarking doriți să aplicați, intern, competitiv, funcțional sau generic, deoarece acesta va determina în mare măsură cu ce companie nu vom compara, este important să rețineți că, indiferent de tipul de studiu, trebuie să căutăm companii cu bune practici pentru a ne compara cu ele. Pentru a identifica aceste companii ne putem ajuta cu instrumente precum baze de date publice, asociații profesionale și alte surse limitate doar de ingeniozitatea cercetătorului.

Determinați metoda de colectare a datelor și colectați datele. Colectarea datelor este de o importanță capitală, iar cercetătorul poate obține date din diferite surse.

• Analiză: După ce s-a determinat ce, cine și cum, trebuie efectuată colectarea și analiza datelor. Această fază trebuie să includă înțelegerea atentă a practicilor curente ale procesului, precum și a celor ale partenerilor de benchmarking.
• Determinați decalajul actual de performanță. În acest pas se determină diferența dintre operațiunile noastre față de cele ale partenerilor de benchmarking și se determină decalajul existent între aceștia.
• Proiectați nivelurile viitoare de performanță. Odată definite decalajele de performanță, este necesar să se stabilească o proiecție a nivelurilor viitoare de performanță, care reprezintă diferența dintre performanța viitoare așteptată și cea mai bună din industrie.
• Integrare: Integrarea este procesul de utilizare a constatărilor benchmarking-ului pentru a stabili obiective operaționale pentru schimbare. Ea influențează planificarea atentă pentru a încorpora noi practici în operațiune și pentru a se asigura că constatările sunt încorporate în toate procesele formale de planificare.
• Comunicați constatările benchmarkingului și obțineți acceptare. Constatările benchmarking-ului trebuie comunicate la toate nivelurile organizației pentru a obține sprijin, angajament și asumare. Pentru comunicare, publicul și nevoile acestora trebuie mai întâi determinate, se selectează o metodă de comunicare și, în final, constatările trebuie prezentate într-o manieră ordonată. În procesul de obținere a acceptului, este important să se stabilească o strategie de comunicare cu mai multe fațete, în afară de o declarație de misiune și principii operaționale, precum și să se vadă benchmarking-ul ca o inițiativă de schimbare prin prezentarea bunelor practici și explicarea cum. a functiona. De asemenea, ajută la acceptarea validării constatărilor din mai multe surse diferite.
• Stabiliți obiective funcționale. În acest moment, scopul este de a stabili obiective funcționale în ceea ce privește constatările benchmarking-ului și de a transforma aceste obiective în principii de operare care schimbă metodele și practicile într-un mod care închide decalajul de performanță existent.

Faza de acțiune: Constatările benchmarkingului și principiile de funcționare bazate pe acestea trebuie transformate în acțiune. Acestea trebuie transformate în acțiuni specifice de implementare și trebuie create cu regularitate măsurarea și evaluarea realizărilor.

• Elaborați planuri de acțiune. Două considerații principale sunt incluse în acest punct. Primul are de-a face cu sarcinile din planificarea acțiunii care au de-a face cu ce, cum, cine și când. În mod specific, acestea includ: specificarea sarcinii, ordonarea sarcinii, alocarea nevoilor de resurse, stabilirea programului, determinarea responsabilităților, rezultatele așteptate și monitorizare.

A doua parte se ocupă cu oamenii și aspectele comportamentale ale implementării schimbării.

• Implementați acțiuni specifice și monitorizați progresul. Implementarea respectivă poate fi realizată prin alternative tradiționale, cum ar fi managementul de linie sau managementul de proiect sau program. O alta este alternativa de implementare prin echipe de performanta sau de catre cei mai apropiati proces si care sunt responsabili de functionarea acestuia; și în final alternativa numirii unui „țar al procesului” care să fie responsabil de implementarea programului. În mod similar, este important să monitorizăm procesul și să facem rapoarte de progres care ne ajută să creștem succesul benchmarking-ului.
• Recalibrați benchmark-urile. Acest pas are scopul de a menține valorile de referință actualizate pe o piață cu condiții în schimbare pentru a asigura performanțe excelente. Este important să se efectueze o evaluare în domenii precum înțelegerea procesului de benchmarking, înțelegerea bunelor practici, importanța și valoarea, caracterul adecvat pentru stabilirea obiectivelor și comunicarea benchmarking-ului în cadrul companiei pentru a vedea care aspect necesită recalibrare. planificarea și repetarea procesului în 10 pași până la instituționalizarea benchmarking-ului.

Faza de maturitate: Maturitatea va fi atinsă atunci când bunele practici din industrie sunt încorporate în toate procesele de afaceri, asigurând astfel superioritatea. Maturitatea este atinsă și atunci când devine o fațetă continuă, esențială și auto-inițiată a procesului de management, adică devine instituționalizată.

Benchmarking în rafinăriile de petrol

Ca companii, rafinăriile au încercat întotdeauna să afle dacă parametrii lor de lucru (eficiență, costuri, energie etc.) corespund excelenței. Problema este că diversitatea structurilor nu permitea compararea acestora. În anii 1960, ei l-au comandat pe Wilbur L. Nelson care, într-o serie de articole din Oil & Gas Journal, a definit un indice de complexitate pentru a măsura capacitatea de conversie a unei rafinării de petrol în raport cu capacitatea de distilare primară.

Studiile comparative de performanță (benchmarking) au început în companii mari cu multe dintre propriile facilități de comparat, ajungând astăzi acolo unde majoritatea companiilor petroliere își controlează operațiunile folosind acest instrument. Oil & Gas Journal calculează anual complexitatea rafinăriei pe baza indicelui de complexitate Nelson . În acest cadru s-au adăugat companii de consultanță specializate pentru a colecta informații foarte detaliate despre diferitele instalații și moduri de operare, punând la dispoziție clienților informații globale care le permit să își evalueze propria performanță. Acești consultanți folosesc un așa-numit indice îmbunătățit numit capacitate de distilare echivalentă (EDC), care încorporează noi parametri de comparație.

Prin participarea la aceste studii de benchmarking internaționale, rafinăriile au posibilitatea de a-și compara rezultatele, în funcție de dimensiunea și complexitatea lor. Studiile sunt de obicei efectuate o dată la doi ani, iar rapoartele permit să se facă comparații cu rafinării de complexitate similară, dar din zone geografice diferite. ]

Personal echivalent la rafinăriile de petrol

Angajatul echivalent este folosit în benchmarking pentru a compara rafinăriile care au sisteme de lucru diferite, concedii, sisteme de odihnă etc. Salariatul echivalent se calculează după cum urmează:

Total ore lucrate la distilerie/2000

Anul 2000 apare din imaginarea a 40 de ore pe săptămână și 50 de săptămâni pe an. Rezultatul nu trebuie luat cantitativ . Comparația constă în a ști câte ore a fost prezent personalul, indiferent dacă absențele acestuia sunt cauzate de vacanțe , boală , reglementări ale companiei sau reglementări guvernamentale .

Vezi și

• Calitate totală
• comerț electronic
• imputernicire
• Administrare de calitate
• imbunatatire continua
• reinginerire

Referințe

5. Camp, RC (1993). O Biblie pentru Benchmarking, de Xerox. Executiv financiar, 9(4), 23–27. Preluat la 23 februarie 2020.