Avaliação comparativa

Benchmarking consiste em tomar “emular” ou benchmarks aqueles produtos , serviços e processos de trabalho que pertencem a organizações que demonstrem boas práticas na área de interesse, com a finalidade de transferir conhecimento de boas práticas e sua aplicação. Segundo Casadesús ( 2005 ), “é uma técnica de busca de boas práticas que podem ser encontradas fora ou às vezes dentro da empresa , em relação a métodos, processos de qualquer natureza, produtos ou serviços, sempre visando a melhoria contínua e orientada principalmente clientes ."

Definições

Na economia , toma seu significado para Regulação: o benchmarking é uma ferramenta que visa alcançar um comportamento competitivo (eficiente) na oferta de mercados monopolistas , que consiste em comparar o desempenho das empresas, por meio de métricas por variáveis , indicadores e coeficientes . Na prática, são utilizados diversos mecanismos de incentivo ao comportamento eficiente, como os resultados das comparações (ninguém quer ser o pior ) ou com a utilização de mecanismos que transformam esses resultados comparativos em recompensas ou punições sobre a renda do empreendedor .

Benchmarking é “um processo de medição contínuo e sistemático, que mede e compara continuamente os processos de negócios de uma organização com os processos dos líderes (desde que haja compatibilidade entre as empresas que realizam o referido estudo) para obter informações que auxiliem a organização desenvolver ações que melhorem sua apresentação. Outra definição importante pode ser: o "processo de pesquisa industrial que permite aos gestores desenvolver comparações entre empresas sobre processos e práticas que lhes permitam identificar o melhor dos melhores e, assim, obter um nível de superioridade e vantagem competitiva". Então, podemos resumir que é a busca por boas práticas na indústria que levam a um excelente desempenho.” ]

Origem do termo

O termo no benchmark da língua inglesa vem das palavras banco ("banco", "mesa") e marca ("marca", "sinal"). No sentido original do inglês, a palavra é composta, mas pode ser traduzida como medida de qualidade . O uso do termo viria da Inglaterra do século XIX , quando os agrimensores faziam um corte ou marca em uma pedra ou parede para medir a altura ou nível de uma área de terra. O corte servia para fixar um suporte denominado bancada , sobre o qual se apoiava então o instrumento de medida; consequentemente, todas as medições posteriores foram feitas com base na posição e altura da referida marca. ^{[ citação necessária ]}

Essa prática nasceu nos Estados Unidos na década de 1960, graças à influência tanto do prêmio de qualidade Malcolm Baldridge quanto de organizações relacionadas à gestão da qualidade e benchmarking, embora não tenha se popularizado até o final da década de 1980. Ao contrário das organizações europeias , nas quais não teve a mesma aceitação. A CE começou a promovê-lo a partir de 1998 , devido ao conhecimento de seus potenciais benefícios. Para sua expansão, contou-se com as ações realizadas pela European Foundation for Quality ( EFQM ) desde o final da década de 1990 . ^{[ citação necessária ]}

O conceito de benchmarking surgiu a partir da década de 1980 , quando a empresa Xerox se interessou em investigar como seu desempenho em comparação com seus concorrentes. ^{[ citação necessária ]}

A utilização do benchmarking tradicionalmente se limitou às organizações empresariais, mas agora se espalhou para diferentes áreas, com as consequentes mudanças na sua implementação. É o caso de sua utilização por administrações públicas ( benchmarking público ) e órgãos governamentais para melhorar seus processos e sistemas de gestão e avaliar a implementação de ações políticas, a gestão estratégica de uma cidade de 7 meses, etc. ]

Os resultados obtidos com as aplicações de benchmarking no setor público mostraram um desenvolvimento de melhores serviços e organizações com ambientes mais eficientes. ]

O valor do benchmarking

A importância do benchmarking não está na mecânica detalhada da comparação, mas na medição do impacto que essas comparações podem ter no comportamento. Pode ser considerado como um processo útil e necessário para alcançar melhorias e mudanças.

Por outro lado, vale destacar a faceta inovadora desse tipo de gestão denominada benchmarking. Falamos sobre a inovação encontrando seu significado como ferramenta que busca novas ideias , o que faz copiando, rastreando, comparando, dentro da lei e entre os principais líderes do setor, entre concorrentes de um mesmo mercado.

Esse processo contínuo de comparação de atividades, tanto na mesma organização quanto em outras empresas, leva a encontrar o melhor; para então tentar copiar essa atividade gerando o maior valor agregado possível. É preciso melhorar as atividades que geram valor e realocar os recursos liberados eliminando ou melhorando as atividades que não geram valor (ou não são o desejado). Dentro desse tema, a globalização e o uso de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) influenciam as organizações que buscam novas fontes de competitividade . Uma das técnicas mais utilizadas pelas organizações é o benchmarking.

Concluindo, o benchmarking é uma técnica que funciona graças ao seu criador, além de ser uma ferramenta de melhoria de processos e que foi definida por "David Kearns" como referenciar os melhores e conseguir adotar seus métodos e estratégias, dentro a legalidade estabelecida.

Tipos de benchmarking

Existem 3 tipos principais de Benchmarking: ]

• Funcional: ajuda a identificar as melhores práticas em processos, funções, operações ou serviços de uma empresa de excelência na área que se pretende melhorar.
• Competitivo: visa identificar as melhores práticas em relação aos líderes do setor.
• Interno: realizado em grandes empresas com o objetivo de identificar boas práticas relevantes em uma área para replicá-las em diferentes países ou unidades de negócios.

Segundo Casadesús

• Benchmarking interno : é a busca de boas práticas dentro das diferentes empresas , fábricas ou unidades do próprio grupo. A obtenção de informações neste caso pode acarretar alguma dificuldade, principalmente em empresas ou grupos em que há competição entre as diferentes unidades para captação de novos pedidos ou clientes. Nesse processo, existe o risco de que a empresa que está sendo comparada seja acusada de espionagem , por isso deve-se ter muito cuidado ao exercer essa estratégia.

É realizado dentro da organização e caracteriza-se pelas operações de comparação que podem ser realizadas dentro de uma organização. Portanto, os padrões internos de desenvolvimento de uma organização são identificados . Estabelecer padrões de comparação com departamentos ou seções, tomando-os como padrão para iniciar processos de melhoria contínua. Isso estimula a comunicação interna e a solução conjunta do problema.

• Benchmarking externo : É feita uma comparação com empresas externas, nas quais podemos diferenciar dois casos:

• Benchmarking competitivo direto : A grande maioria das empresas possui um ou vários concorrentes que se destacam na execução da fase ou processo a ser melhorado. Conseguir que o concorrente direto forneça os dados de interesse pode ser uma tarefa difícil de alcançar. Em certas ocasiões, uma empresa terceirizada ou um provedor comum pode ser usado como fonte de informação.

• Benchmarking não competitivo : ocorre quando são obtidas informações sobre empresas que não são concorrentes diretos, seja porque a localização do mercado em que atuam é geograficamente oposta, seja porque estão envolvidas em um setor de atividade diferente, também conhecido como funcional. benchmarking .

Etapas de benchmarking

Segundo Casadesús, o benchmarking tem diferentes fases:

• Planejamento: Nela, a administração da empresa deve fazer a escolha de um objeto de benchmarking e colocá-lo de acordo com os objetivos estratégicos que foram estabelecidos na referida empresa. Em seguida, será feita uma identificação daquelas empresas que possuem boas práticas relacionadas ao referido objeto e selecionar aquelas que são as mais adequadas. Composto por:

Identifique o que fazer benchmark: A chave para determinar o que fazer benchmark é identificar o produto ou serviço substantivo da organização.

Identifique organizações comparáveis: compare o máximo possível.

Determine o método de coleta de dados: Eles podem ser por fontes internas, como bancos de dados de bibliotecas , revisões internas ou publicações internas. Ou pode ser de fontes externas, como associações comerciais, seminários , publicações do setor, relatórios especiais do setor, publicações comerciais do setor ou jornais do setor.

• Coleta e análise de informações: serão coletadas informações de nossa empresa para compará-las com as empresas que possuem boas práticas e que selecionamos previamente, pois é essencial utilizar os indicadores que "vinculem o processo e ofereçam uma avaliação das lacunas , suas causas e suas inadequações”, desta forma obteremos informações externas adicionais através de fontes secundárias (publicações, bases de dados, etc.) e clientes.

Descreva a discrepância com o desempenho atual: Uma vez que tenhamos os dados das melhores práticas, o próximo passo é compará-los com as operações internas e encontrar a lacuna comparativa.

Descreva os níveis de desempenho futuros: Uma vez definidas as lacunas, será necessário projetar os níveis de desempenho futuros.

Integração e adaptação à empresa: "Uma vez recolhidas todas as informações que nos interessam, será estabelecido um plano de melhoria para a empresa e assim adaptá-lo às nossas circunstâncias."

Comunicar e obter colaboração: Você deve selecionar o método de comunicação e organizar as descobertas para sua melhor apresentação e compreensão.

Instalar metas operacionais: É necessário examinar as metas atuais de nossa organização para alinhá-las com os resultados encontrados na pesquisa.

• Ação e implementação dos resultados: “Estas práticas serão implementadas em que haverá um programa que inclui as ações a serem realizadas, com os objetivos, responsabilidades e prazos de implementação de cada uma”.

Executar os planos: deve-se definir a atividade ou tarefa a ser realizada e considerar o suporte da organização para sua implementação.

Implementação: As boas práticas devem ser implementadas dentro da estrutura funcional existente.

Calibrar benchmarking: Boas práticas são buscadas constantemente.

• Maturação:

Práticas totalmente integradas aos processos

De acordo com Boxwell

Este autor afirma que existem quatro tipos de benchmarking e os define de acordo com sua finalidade.

• Benchmarking competitivo: significa comparar suas funções, processos, atividades, produtos e serviços em comparação com os de seus concorrentes e melhorar os seus para que sejam, no caso ideal, os melhores em sua classe, mas, no mínimo, superiores aos outros do que seus concorrentes.
• Benchmarking Cooperativo: O conhecimento normalmente flui em uma direção, das empresas-alvo para a equipe de benchmarking, embora a equipe de benchmarking frequentemente ofereça algum benefício em troca. Não está claramente definido em que consiste.
• Benchmarking colaborativo: um grupo de empresas compartilha conhecimento sobre uma determinada atividade e todas esperam melhorar com base no que aprendem. Às vezes, uma organização independente atua como coordenadora, coletora e distribuidora dos dados , embora um número crescente de empresas conduza seus próprios estudos colaborativos."
• Benchmarking Interno: é uma forma de benchmarking colaborativo que muitas grandes empresas usam para identificar as melhores práticas “in house” e difundir o conhecimento sobre essas práticas para outros grupos da organização, muitas vezes é feito em grandes empresas como um primeiro passo. pode ser mais tarde um estudo voltado para o exterior.

De acordo com Camp

Robert C. Camp, que trabalhou para a empresa XEROX, especializada em seu benchmarking, menciona na publicação Financial Executive intitulada "A bible for benchmarking, by Xerox", que o processo de benchmarking segue um provérbio japonês que diz que é necessário, como um ser ou entidade, estar em constante mudança de direção. Esse processo nos ajuda a redirecionar os esforços para atingir os diferentes objetivos organizacionais, tornando os processos mais eficientes a partir de uma teoria ou atividade previamente comprovada.

Camp conta-nos que a empresa Xerox tinha um programa de qualidade denominado "liderança pela qualidade" que consistia na formação de todos os colaboradores em 3 processos elementares, qualidade, tomada de decisão e benchmarking, ao qual diz "" Realizar "benchmark" de forma eficaz , uma empresa precisa de um suporte sólido de cima, mas o conceito também deve ser parte integrante da organização, em cascata para cada funcionário” (Camp, 1993, p.23). Ele explica ainda que a importância do treinamento no processo decisório dos funcionários está em analisar rapidamente as situações para melhorar seu desempenho em resposta a elas graças ao pleno entendimento do objetivo da empresa, pontos a serem considerados para um bom benchmarking, segundo Camp.

Por fim, Camp faz as seguintes recomendações:

“Se a organização deve tomar uma decisão importante, eu lembro aos indivíduos apropriados para se certificarem de que nós fizemos o “benchmark” da atividade ou processo” (Camp, 1993, p. 27)

“Quando planejamos fazer o benchmark, montamos uma equipe especial para a tarefa, além de seguirmos um processo, e você também deveria, seja nosso processo de 10 etapas ou o modelo de alguma outra empresa. Documentar o processo é outro dever.” (Acampamento, 1993, p.27)

Como exemplo de seus resultados, Camp na publicação menciona: “Com a ajuda do processo de benchmark, reduzimos os custos de fabricação pela metade desde o início da década de 1980… anos da minha carreira, a produtividade aumentou substancialmente.” (Acampamento, 1993, p.27)

Defina diferentes fases:

• Planejamento: O objetivo desta fase é planejar as investigações de benchmarking. As etapas essenciais são as mesmas de qualquer desenvolvimento de plano - o quê, quem e como.

Identifique o que deve ser comparado. Nesta etapa, a chave é identificar o produto da função de negócios. Este produto pode ser o resultado de um processo de produção ou de um serviço. Nessa etapa podemos nos ajudar declarando uma missão para a função de negócio que será benchmarking, que é um alto nível de avaliação, uma vez feito isso, as produções são ainda divididas em itens específicos para aplicação do benchmarking. É importante documentar os processos de negócios e ver os sistemas de avaliação de desempenho, pois as variáveis ​​que eles medem podem representar as variáveis ​​de negócios importantes às quais o estudo de benchmarking deve ser aplicado.

Identificar empresas comparáveis. Nesta etapa é muito importante considerar que tipo de estudo de benchmarking você deseja aplicar, interno, competitivo, funcional ou genérico, pois isso determinará em grande parte com qual empresa não iremos comparar, é importante lembrar que qualquer que seja o tipo de estudo, devemos procurar empresas com boas práticas para nos compararmos com elas. Para identificar essas empresas podemos nos ajudar com ferramentas como bancos de dados públicos, associações profissionais e outras fontes limitadas apenas pela engenhosidade do pesquisador.

Determine o método de coleta de dados e colete os dados. A coleta de dados é de suma importância, e o pesquisador pode obter dados de diferentes fontes.

• Análise: Depois de determinar o quê, quem e como, a coleta e a análise de dados precisam ser realizadas. Esta fase deve incluir uma compreensão cuidadosa das práticas atuais do processo, bem como as dos parceiros de benchmarking.
• Determine a lacuna de desempenho atual. Nesta etapa, determina-se a diferença de nossas operações com as dos parceiros de benchmarking e determina-se o gap existente entre eles.
• Projete os níveis de desempenho futuros. Uma vez definidas as lacunas de desempenho, é necessário estabelecer uma projeção dos níveis de desempenho futuro, que é a diferença entre o desempenho futuro esperado e o melhor do setor.
• Integração: Integração é o processo de usar as descobertas de benchmarking para definir metas operacionais para mudança. Ele influencia o planejamento cuidadoso para incorporar novas práticas na operação e garantir que as descobertas sejam incorporadas em todos os processos formais de planejamento.
• Comunique as descobertas do benchmarking e ganhe adesão. Os resultados do benchmarking precisam ser comunicados em todos os níveis da organização para obter apoio, comprometimento e propriedade. Para a comunicação, o público e suas necessidades devem primeiro ser determinados, um método de comunicação é selecionado e, finalmente, as descobertas devem ser apresentadas de maneira ordenada. No processo de ganho de adesão, é importante estabelecer uma estratégia de comunicação multifacetada, além de uma declaração de missão e princípios operacionais, bem como ver o benchmarking como uma iniciativa de mudança, mostrando boas práticas e explicando como. operar. Também ajuda na aceitação para validar as descobertas de várias fontes diferentes.
• Estabeleça metas funcionais. Neste ponto, o objetivo é estabelecer metas funcionais em relação aos resultados do benchmarking e converter essas metas em princípios operacionais que mudem métodos e práticas de forma a fechar a lacuna de desempenho existente.

Fase de Ação: Os resultados do benchmarking e os princípios operacionais baseados neles devem ser convertidos em ação. Eles precisam ser convertidos em ações de implementação específicas e a medição e avaliação regulares da realização precisam ser criadas.

• Desenvolver planos de ação. Duas considerações principais são incluídas neste ponto. A primeira tem a ver com as tarefas do planejamento de ações que têm a ver com o quê, como, quem e quando. Especificamente, eles incluem: especificação da tarefa, ordenação da tarefa, atribuição das necessidades de recursos, definição do cronograma, determinação das responsabilidades, resultados esperados e monitoramento.

A segunda parte trata das pessoas e dos aspectos comportamentais da implementação da mudança.

• Implementar ações específicas e monitorar o progresso. Essa implementação pode ser realizada por meio de alternativas tradicionais, como gerenciamento de linha ou gerenciamento de projetos ou programas. Outra é a alternativa de implementação por meio de equipes de atuação ou por pessoas mais próximas ao processo e responsáveis ​​por sua operação; e, finalmente, a alternativa de nomear um "czar do processo" que seria o responsável pela implementação do programa. Da mesma forma, é importante monitorar o processo e fazer relatórios de progresso que nos ajudem a aumentar o sucesso do benchmarking.
• Recalibre os benchmarks. Esta etapa tem como objetivo manter os benchmarks atualizados em um mercado com condições de mudança, a fim de garantir um excelente desempenho. É importante realizar uma avaliação em áreas como compreensão do processo de benchmarking, compreensão das boas práticas, importância e valor, adequação para o estabelecimento de metas e comunicação do benchmarking dentro da empresa para ver qual aspecto precisa ser recalibrado. planejamento e repetição do processo de 10 etapas até que o benchmarking seja institucionalizado.

Fase de Maturidade: A maturidade será alcançada quando as boas práticas da indústria forem incorporadas em todos os processos de negócios, garantindo assim a superioridade. A maturidade também é alcançada quando se torna uma faceta contínua, essencial e autoiniciada do processo de gestão, ou seja, se institucionaliza.

Benchmarking em refinarias de petróleo

Como empresas, as refinarias sempre procuraram saber se os seus parâmetros de trabalho (eficiência, custos, energia, etc.) correspondem à excelência. O problema é que a diversidade de estruturas não permitiu compará-las. Na década de 1960, contrataram Wilbur L. Nelson que, em uma série de artigos no Oil & Gas Journal, definiu um índice de complexidade para medir a capacidade de conversão de uma refinaria de petróleo em relação à capacidade de destilação primária.

Os estudos comparativos de desempenho (benchmarking) começaram em grandes empresas com muitas instalações próprias para comparar, chegando até hoje onde a maioria das empresas petrolíferas controla suas operações usando essa ferramenta. O Oil & Gas Journal calcula anualmente a complexidade da refinaria com base no Índice de Complexidade de Nelson . Neste quadro, juntaram-se empresas de consultoria especializadas para recolher informação muito detalhada sobre as diferentes centrais e modos de funcionamento, disponibilizando aos seus clientes informação global que lhes permite avaliar o seu próprio desempenho. Esses consultores utilizam o chamado índice melhorado denominado capacidade de destilação equivalente (EDC), que incorpora novos parâmetros de comparação.

Ao participar desses estudos de benchmarking internacionais, as refinarias têm a possibilidade de comparar seus resultados, de acordo com seu tamanho e complexidade. Os estudos geralmente são realizados a cada dois anos e os relatórios permitem comparações com refinarias de complexidade semelhante, mas de áreas geográficas diferentes. ]

Pessoal equivalente em refinarias de petróleo

O funcionário equivalente é usado no benchmarking para comparar refinarias que possuem diferentes sistemas de trabalho, feriados, sistemas de descanso, etc. O empregado equivalente é calculado da seguinte forma:

Total de horas trabalhadas na destilaria/2000

O 2000 surge de imaginar 40 horas por semana e 50 semanas por ano. O resultado não deve ser tomado quantitativamente . A comparação está em saber quantas horas o pessoal esteve presente, independentemente de suas ausências serem devido a férias , doença , regulamentos da empresa ou regulamentos governamentais .

Veja também

• Qualidade total
• Comércio eletrônico
• fortalecimento
• Gestão de qualidade
• Melhora contínua
• reengenharia

Referências

5. Camp, RC (1993). Uma Bíblia para Benchmarking, da Xerox. Executivo Financeiro, 9(4), 23–27. Recuperado em 23 de fevereiro de 2020.