Benchmarking

Benchmarking besteht darin, die Produkte , Dienstleistungen und Arbeitsprozesse , die Organisationen gehören, zu „emulieren“ oder zu bewerten, die bewährte Verfahren in dem interessierenden Bereich demonstrieren , mit dem Ziel, Kenntnisse über bewährte Verfahren und deren Anwendung zu vermitteln. Laut Casadesús ( 2005 ) „ist es eine Technik, nach guten Praktiken zu suchen, die außerhalb oder manchmal innerhalb des Unternehmens zu finden sind , in Bezug auf Methoden, Prozesse jeglicher Art, Produkte oder Dienstleistungen, die immer auf kontinuierliche Verbesserung abzielen und in erster Linie orientiert sind Kunden ."

Definitionen

In der Wirtschaftswissenschaft nimmt es seine Bedeutung für die Regulierung an: Benchmarking ist ein Instrument, das darauf abzielt, ein (effizientes) Wettbewerbsverhalten in der Versorgung monopolistischer Märkte zu erreichen, das darin besteht, die Leistung von Unternehmen durch Metriken anhand von Variablen , Indikatoren und Koeffizienten zu vergleichen . In der Praxis kommen verschiedene Anreizmechanismen für effizientes Verhalten zum Einsatz, etwa durch Vergleichsergebnisse (niemand will der Schlechteste sein ) oder durch den Einsatz von Mechanismen, die diese Vergleichsergebnisse in Belohnungen oder Strafen auf das Einkommen des Unternehmers umwandeln.

Benchmarking ist „ein kontinuierlicher und systematischer Messprozess, der die Geschäftsprozesse einer Organisation kontinuierlich misst und mit den Prozessen der Führungskräfte vergleicht (solange eine Kompatibilität zwischen den Unternehmen besteht, die diese Studie durchführen), um Informationen zu erhalten, die der Organisation helfen Maßnahmen zu entwickeln, die seine Präsentation verbessern. Eine weitere wichtige Definition kann lauten: der „industrielle Forschungsprozess, der es Managern ermöglicht, Vergleiche zwischen Unternehmen zu Prozessen und Praktiken zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, die Besten der Besten zu identifizieren und dadurch ein Maß an Überlegenheit und Wettbewerbsvorteil zu erlangen.“ Wir können also zusammenfassen, dass es die Suche nach guten Praktiken in der Branche ist, die zu einer hervorragenden Leistung führt.“ ]

Herkunft des Begriffs

Der Begriff im englischsprachigen Benchmark setzt sich aus den Wörtern bench („bench“, „table“) und mark („mark“, „signal“) zusammen. In der englischen Originalbedeutung ist das Wort zusammengesetzt, könnte aber auch als Qualitätsmaßstab übersetzt werden . Die Verwendung des Begriffs stammt aus dem England des 19. Jahrhunderts , als Landvermesser einen Schnitt oder eine Markierung auf einem Stein oder einer Mauer machten, um die Höhe oder das Niveau einer Landfläche zu messen. Der Schnitt diente zur Befestigung einer als Bank bezeichneten Unterlage , auf der dann das Messgerät ruhte; folglich wurden alle nachfolgenden Messungen basierend auf der Position und Höhe der Markierung durchgeführt. ^{[ Zitat erforderlich ]}

Diese Praxis wurde in den 1960er Jahren in den Vereinigten Staaten geboren, dank des Einflusses sowohl des Malcolm Baldridge Quality Award als auch von Organisationen im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement und Benchmarking, obwohl sie erst Ende der 1980er Jahre populär wurde. Im Gegensatz zu den europäischen Organisationen , in denen es nicht die gleiche Akzeptanz hatte. Die EG begann ab 1998 mit der Förderung , da sie sich ihrer potenziellen Vorteile bewusst war. Für den Ausbau wurde auf die seit Ende der 1990er Jahre von der European Foundation for Quality ( EFQM ) durchgeführten Aktionen gesetzt . ^{[ Zitat erforderlich ]}

Das Benchmarking- Konzept entstand in den 1980er Jahren , als das Unternehmen Xerox sich dafür interessierte, seine Leistung im Vergleich zu seinen Konkurrenten zu untersuchen. ^{[ Zitat erforderlich ]}

Die Verwendung von Benchmarking war traditionell auf Unternehmensorganisationen beschränkt, hat sich aber inzwischen auf verschiedene Bereiche ausgeweitet, mit den daraus resultierenden Änderungen in seiner Implementierung. Dies ist der Fall bei der Verwendung durch öffentliche Verwaltungen (öffentliches Benchmarking ) und Regierungsbehörden, um ihre Prozesse und Managementsysteme zu verbessern und die Umsetzung politischer Maßnahmen, das strategische Management einer 7-Monats-Stadt usw. zu bewerten. ]

Die Ergebnisse der Benchmarking -Anwendungen im öffentlichen Sektor haben eine Entwicklung besserer Dienstleistungen und Organisationen mit effizienteren Umgebungen gezeigt. ]

Der Wert von Benchmarking

Die Bedeutung des Benchmarking liegt nicht in der detaillierten Mechanik des Vergleichs, sondern in der Messung der Auswirkungen, die diese Vergleiche auf das Verhalten haben können. Es kann als ein nützlicher und notwendiger Prozess angesehen werden, um Verbesserungen und Veränderungen zu erreichen.

Andererseits lohnt es sich, die innovative Facette dieser Art von Management namens Benchmarking hervorzuheben. Wir sprechen davon, dass Innovation ihre Bedeutung als ein Werkzeug findet, das nach neuen Ideen sucht , was durch Kopieren, Verfolgen, Vergleichen innerhalb des Gesetzes und zwischen den wichtigsten Branchenführern und Wettbewerbern auf demselben Markt geschieht.

Dieser kontinuierliche Prozess des Vergleichens von Aktivitäten, sowohl in der gleichen Organisation als auch in anderen Unternehmen, führt dazu, die Besten zu finden; um dann zu versuchen, diese Aktivität mit größtmöglichem Mehrwert zu kopieren. Es ist notwendig, die wertschöpfenden Aktivitäten zu verbessern und die freigesetzten Ressourcen neu zuzuweisen, indem nicht wertschöpfende (oder nicht erwünschte) Aktivitäten eliminiert oder verbessert werden. Innerhalb dieses Themas beeinflussen die Globalisierung und der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) Organisationen, die nach neuen Quellen der Wettbewerbsfähigkeit suchen . Eine der von Organisationen am häufigsten verwendeten Techniken ist das Benchmarking.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Benchmarking eine Technik ist, die dank ihres Schöpfers überhaupt funktioniert, und außerdem ein Werkzeug zur Prozessverbesserung ist, das von „David Kearns“ als Referenz von den Besten definiert wurde und es schafft, ihre Methoden und Strategien zu übernehmen die festgestellte Rechtmäßigkeit.

Arten von Benchmarking

Es gibt 3 Hauptarten von Benchmarking: ]

• Funktional: Hilft bei der Identifizierung der besten Praktiken in Prozessen, Funktionen, Abläufen oder Dienstleistungen eines hervorragenden Unternehmens in dem Bereich, den es verbessern soll.
• Wettbewerbsfähig: zielt darauf ab, die besten Praktiken in Bezug auf die Branchenführer zu identifizieren.
• Intern: Wird in großen Unternehmen durchgeführt, um relevante gute Praktiken in einem Bereich zu identifizieren und sie in verschiedenen Ländern oder Geschäftseinheiten zu replizieren.

Laut Casadesús

• Internes Benchmarking : Es ist die Suche nach guten Praktiken innerhalb der verschiedenen Unternehmen , Werke oder Einheiten der Gruppe selbst. Die Informationsbeschaffung kann in diesem Fall einige Schwierigkeiten bereiten, insbesondere in Unternehmen oder Konzernen, in denen zwischen den verschiedenen Einheiten ein Wettbewerb um neue Aufträge oder Kunden besteht. Dabei besteht die Gefahr, dass das zu vergleichende Unternehmen der Spionage bezichtigt wird , daher ist bei der Ausübung dieser Strategie große Vorsicht geboten.

Sie wird innerhalb der Organisation durchgeführt und ist durch die Vergleichsoperationen gekennzeichnet, die innerhalb einer Organisation durchgeführt werden können. Daher werden die internen Entwicklungsstandards einer Organisation identifiziert . Vergleichsmuster mit Abteilungen oder Bereichen etablieren und als Maßstab nehmen, um kontinuierliche Verbesserungsprozesse anzustoßen. Das regt die interne Kommunikation und die gemeinsame Lösung des Problems an.

• Externes Benchmarking : Es wird ein Vergleich mit externen Unternehmen durchgeführt, bei dem wir zwei Fälle unterscheiden können:

• Direktes Wettbewerbs-Benchmarking : Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hat einen oder mehrere Wettbewerber, die sich in der Ausführung der zu verbessernden Phase oder des zu verbessernden Prozesses hervorheben. Es kann eine schwierige Aufgabe sein, den direkten Konkurrenten dazu zu bringen, die interessierenden Daten bereitzustellen. Bei bestimmten Gelegenheiten kann ein Drittunternehmen oder ein gemeinsamer Anbieter als Informationsquelle verwendet werden.

• Nicht wettbewerbsbezogenes Benchmarking : Es tritt auf, wenn Informationen über Unternehmen eingeholt werden, die keine direkten Wettbewerber sind, entweder weil der Standort des Marktes, auf dem sie tätig sind, geografisch entgegengesetzt ist oder weil sie in einem anderen Tätigkeitsbereich tätig sind, der auch als funktional bezeichnet wird Benchmarking .

Benchmarking-Schritte

Laut Casadesús hat Benchmarking verschiedene Phasen:

• Planung: Darin muss das Management des Unternehmens ein Benchmarking-Objekt auswählen und es in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen setzen, die in diesem Unternehmen festgelegt wurden. Dann werden diejenigen Unternehmen identifiziert, die über bewährte Praktiken in Bezug auf dieses Objekt verfügen, und diejenigen ausgewählt, die am besten geeignet sind. Zusammengestellt von:

Identifizieren, was verglichen werden soll: Der Schlüssel zum Bestimmen, was verglichen werden soll, besteht darin, das wesentliche Produkt oder die Dienstleistung der Organisation zu identifizieren.

Identifizieren Sie vergleichbare Organisationen: Vergleichen Sie so viel wie möglich.

Bestimmen Sie die Methode der Datenerhebung: Sie können aus internen Quellen wie Bibliotheksdatenbanken , internen Rezensionen oder internen Veröffentlichungen stammen. Oder es kann aus externen Quellen wie Handelsverbänden, Seminaren , Branchenpublikationen, Branchensonderberichten, Branchenfachpublikationen oder Branchenzeitungen stammen.

• Sammlung und Analyse von Informationen: Informationen werden von unserem Unternehmen gesammelt, um es mit den Unternehmen zu vergleichen, die gute Praktiken haben und die wir zuvor ausgewählt haben, da es wichtig ist, die Indikatoren zu verwenden, die "den Prozess verbinden und eine Bewertung der Lücken bieten , ihre Ursachen und ihre Unzulänglichkeiten“, auf diese Weise erhalten wir zusätzliche externe Informationen durch Sekundärquellen (Veröffentlichungen, Datenbanken usw.) und durch Primärquellen, um auf tieferes Wissen zurückzugreifen, dh direkter Kontakt mit dem Unternehmen, Interviews, Lieferanten und Kunden.

Beschreiben Sie die Diskrepanz zur aktuellen Leistung: Sobald wir die Best-Practice-Daten haben, besteht der nächste Schritt darin, sie mit den internen Abläufen zu vergleichen und die Vergleichslücke zu finden.

Beschreiben Sie zukünftige Leistungsniveaus: Sobald die Lücken definiert wurden, ist es notwendig, zukünftige Leistungsniveaus zu prognostizieren.

Integration und Anpassung an das Unternehmen: „Wenn alle Informationen, die uns interessieren, gesammelt sind, werden sie in einem Verbesserungsplan für das Unternehmen festgelegt und so an unsere Gegebenheiten angepasst.“

Kommunizieren und Zusammenarbeit erreichen: Sie müssen die Kommunikationsmethode auswählen und die Ergebnisse so organisieren, dass sie optimal präsentiert und verstanden werden.

Operative Ziele installieren: Es ist notwendig, die aktuellen Ziele unserer Organisation zu untersuchen, um sie mit den Ergebnissen der Suche in Einklang zu bringen.

• Aktion und Umsetzung der Ergebnisse: "Diese Praktiken werden implementiert, in denen es ein Programm geben wird, das die durchzuführenden Aktionen mit den Zielen, Verantwortlichkeiten und Umsetzungsfristen jeder einzelnen enthält".

Ausführen der Pläne: Die auszuführende Aktivität oder Aufgabe muss definiert und die Unterstützung der Organisation für ihre Umsetzung berücksichtigt werden.

Umsetzung: Gute Praktiken müssen innerhalb der bestehenden funktionalen Struktur umgesetzt werden.

Benchmarking kalibrieren: Es wird ständig nach guten Praktiken gesucht.

• Reifung:

Praktiken vollständig in Prozesse integriert

Laut Boxwell

Dieser Autor gibt an, dass es vier Arten von Benchmarking gibt und definiert sie entsprechend ihrem Zweck.

• Wettbewerbs-Benchmarking: bedeutet, Ihre Funktionen, Prozesse, Aktivitäten, Produkte und Dienstleistungen mit denen Ihrer Wettbewerber zu vergleichen und Ihre eigenen so zu verbessern, dass sie im Idealfall Klassenbeste, aber zumindest überlegen sind andere als seine Konkurrenten.
• Kooperatives Benchmarking: Wissen fließt normalerweise in eine Richtung, von den Zielunternehmen zum Benchmarking-Team, obwohl das Benchmarking-Team häufig einen Gegennutzen bietet. Es ist nicht klar definiert, woraus es besteht.
• Kollaboratives Benchmarking: Eine Gruppe von Unternehmen tauscht Wissen über eine bestimmte Aktivität aus und alle hoffen, sich basierend auf dem, was sie lernen, zu verbessern. Manchmal fungiert eine unabhängige Organisation als Koordinator, Sammler und Verteiler der Daten , obwohl eine wachsende Zahl von Unternehmen ihre eigenen Verbundstudien durchführt."
• Internes Benchmarking: ist eine Form des kollaborativen Benchmarking, das viele große Unternehmen verwenden, um „intern“ bewährte Verfahren zu identifizieren und das Wissen über diese Verfahren an andere Gruppen in der Organisation weiterzugeben; es wird in großen Unternehmen oft als erster Schritt durchgeführt kann später ein nach außen gerichtetes Studium sein.

Laut Camp

Robert C. Camp, der für das auf Benchmarking spezialisierte Unternehmen XEROX arbeitete, erwähnt in der Financial Executive-Veröffentlichung mit dem Titel „A Bible for Benchmarking, by Xerox“, dass der Benchmarking-Prozess einem japanischen Sprichwort folgt, das besagt, dass er notwendig ist, als ein Wesen oder eine Entität, in einem ständigen Richtungswechsel zu sein. Dieser Prozess hilft uns, die Bemühungen umzulenken, um die verschiedenen organisatorischen Ziele zu erreichen, und Prozesse ausgehend von einer zuvor erprobten Theorie oder Aktivität effizienter zu gestalten.

Camp erzählt uns, dass das Unternehmen Xerox ein Qualitätsprogramm namens „Führung durch Qualität“ hatte, das darin bestand, alle Mitarbeiter in 3 elementaren Prozessen, Qualität, Entscheidungsfindung und Benchmarking, zu schulen, zu denen er sagt: „Benchmark „auf effektive Weise durchführen“. , braucht ein Unternehmen eine solide Unterstützung von oben, aber das Konzept muss auch ein integraler Bestandteil der Organisation sein und bis zu jedem Mitarbeiter durchdringen“ (Camp, 1993, S.23). Er erklärt auch, dass die Bedeutung von Schulungen im Entscheidungsprozess für Mitarbeiter darin liegt, Situationen schnell zu analysieren, um ihre Leistung zu verbessern und darauf zu reagieren, dank des vollständigen Verständnisses des Unternehmensziels, Dinge, die für ein gutes Benchmarking zu berücksichtigen sind, so Camp.

Abschließend gibt Camp die folgenden Empfehlungen:

„Wenn die Organisation eine wichtige Entscheidung treffen muss, erinnere ich die zuständigen Personen daran, sicherzustellen, dass wir die Aktivität oder den Prozess „benchmarked“ haben“ (Camp, 1993, S. 27)

„Wenn wir ein Benchmarking planen, stellen wir ein spezielles Team für die Aufgabe zusammen, außerdem folgen wir einem Prozess, und Sie sollten das auch tun, egal ob es sich um unseren 10-Schritte-Prozess oder das Modell eines anderen Unternehmens handelt. Die Dokumentation des Prozesses ist eine weitere Pflicht.“ (Camp, 1993, S. 27)

Als Beispiel für seine Ergebnisse nennt Camp in der Veröffentlichung: „Mit Hilfe des Benchmark-Prozesses haben wir die Herstellungskosten seit Anfang der 1980er Jahre halbiert … Die Lohnkosten sind gesunken und in der Organisationsverteilung, wo ich 15 ausgegeben habe Jahre meiner Karriere hat sich die Produktivität erheblich gesteigert.“ (Camp, 1993, S. 27)

Definieren Sie verschiedene Phasen:

• Planung: Ziel dieser Phase ist die Planung der Benchmarking-Untersuchungen. Die wesentlichen Schritte sind dieselben wie bei jeder Planentwicklung – was, wer und wie.

Identifizieren Sie, was verglichen werden soll. In diesem Schritt geht es darum, das Produkt der Geschäftsfunktion zu identifizieren. Dieses Produkt kann das Ergebnis eines Produktionsprozesses oder einer Dienstleistung sein. In diesem Schritt können wir uns selbst helfen, indem wir eine Mission für die zu bewertende Geschäftsfunktion deklarieren, was ein hohes Bewertungsniveau darstellt. Sobald dies geschehen ist, werden die Produktionen weiter in spezifische Elemente unterteilt, auf die das Benchmarking angewendet werden soll. . Es ist wichtig, die Geschäftsprozesse zu dokumentieren und die Leistungsbewertungssysteme zu sehen, da die von ihnen gemessenen Variablen die wichtigen Geschäftsvariablen darstellen können, auf die die Benchmarking-Studie angewendet werden sollte.

Identifizieren Sie vergleichbare Unternehmen. In diesem Schritt ist es sehr wichtig zu überlegen, welche Art von Benchmarking-Studie Sie anwenden möchten, intern, wettbewerbsfähig, funktional oder generisch, da dies weitgehend bestimmt, mit welchem ​​Unternehmen wir nicht vergleichen, es ist wichtig, sich daran zu erinnern, welche Art von Studie müssen wir nach Unternehmen mit guten Praktiken suchen, um uns mit ihnen zu vergleichen. Um diese Unternehmen zu identifizieren, können wir uns mit Tools wie öffentlichen Datenbanken, Berufsverbänden und anderen Quellen helfen, die nur durch den Einfallsreichtum des Forschers begrenzt sind.

Bestimmen Sie die Methode für die Datensammlung und sammeln Sie die Daten. Die Datenerhebung ist von größter Bedeutung, und der Forscher kann Daten aus verschiedenen Quellen beziehen.

• Analyse: Nachdem festgelegt wurde, was, wer und wie, müssen Daten gesammelt und analysiert werden. Diese Phase muss ein sorgfältiges Verständnis der aktuellen Praktiken des Prozesses sowie der Benchmarking-Partner beinhalten.
• Ermitteln Sie die aktuelle Leistungslücke. In diesem Schritt wird die Differenz unserer Betriebe zu denen der Benchmarking-Partner festgestellt und die bestehende Lücke zwischen ihnen ermittelt.
• Prognostizieren Sie zukünftige Leistungsniveaus. Nachdem die Leistungslücken definiert wurden, ist es notwendig, eine Prognose des zukünftigen Leistungsniveaus zu erstellen, das die Differenz zwischen der erwarteten zukünftigen Leistung und der besten in der Branche darstellt.
• Integration: Integration ist der Prozess der Nutzung von Benchmarking-Ergebnissen, um operative Ziele für Veränderungen festzulegen. Es beeinflusst eine sorgfältige Planung, um neue Praktiken in den Betrieb zu integrieren und sicherzustellen, dass die Erkenntnisse in alle formellen Planungsprozesse einfließen.
• Kommunizieren Sie Benchmarking-Ergebnisse und gewinnen Sie Zustimmung. Benchmarking-Ergebnisse müssen auf allen Ebenen der Organisation kommuniziert werden, um Unterstützung, Engagement und Eigenverantwortung zu gewinnen. Für die Kommunikation müssen zunächst das Publikum und seine Bedürfnisse ermittelt, ein Kommunikationsweg ausgewählt und schließlich die Ergebnisse geordnet präsentiert werden. Im Prozess der Gewinnung von Buy-in ist es wichtig, neben einem Leitbild und operativen Prinzipien eine facettenreiche Kommunikationsstrategie zu etablieren und Benchmarking als Veränderungsinitiative zu sehen, indem bewährte Verfahren aufgezeigt und erklärt werden, wie arbeiten. Es hilft auch bei der Akzeptanz, die Ergebnisse aus mehreren verschiedenen Quellen zu validieren.
• Funktionale Ziele setzen. An dieser Stelle geht es darum, funktionale Ziele in Bezug auf die Benchmarking-Ergebnisse festzulegen und diese Ziele in Handlungsprinzipien umzuwandeln, die Methoden und Praktiken so verändern, dass die bestehende Leistungslücke geschlossen wird.

Aktionsphase: Die Benchmarking-Erkenntnisse und die darauf basierenden Handlungsprinzipien müssen in die Tat umgesetzt werden. Sie müssen in konkrete Umsetzungsmaßnahmen überführt und regelmäßige Erfolgsmessungen und -bewertungen geschaffen werden.

• Aktionspläne entwickeln. Zwei Hauptüberlegungen sind an dieser Stelle enthalten. Die erste hat mit den Aufgaben in der Aktionsplanung zu tun, die damit zu tun haben, was, wie, wer und wann. Konkret beinhalten sie: Aufgabenspezifikation, Ordnen der Aufgabe, Zuweisen von Ressourcenbedarf, Festlegen des Zeitplans, Festlegen von Verantwortlichkeiten, erwarteten Ergebnissen und Überwachen.

Der zweite Teil befasst sich mit den Personen- und Verhaltensaspekten bei der Umsetzung von Veränderungen.

• Implementieren Sie spezifische Aktionen und überwachen Sie den Fortschritt. Diese Implementierung kann durch traditionelle Alternativen wie Linienmanagement oder Projekt- oder Programmmanagement durchgeführt werden. Eine andere Alternative ist die Implementierung durch Leistungsteams oder durch diejenigen, die dem Prozess am nächsten stehen und für seinen Betrieb verantwortlich sind; und schließlich die Alternative, einen "Zar des Prozesses" zu ernennen, der für die Umsetzung des Programms verantwortlich wäre. Ebenso ist es wichtig, den Prozess zu überwachen und Fortschrittsberichte zu erstellen, die uns helfen, den Erfolg des Benchmarkings zu steigern.
• Kalibrieren Sie die Benchmarks neu. Dieser Schritt dient dazu, die Benchmarks in einem Markt mit sich ändernden Bedingungen aktuell zu halten, um eine hervorragende Performance zu gewährleisten. Es ist wichtig, eine Bewertung in Bereichen wie dem Verständnis des Benchmarking-Prozesses, dem Verständnis bewährter Verfahren, der Bedeutung und des Werts, der Angemessenheit für die Zielsetzung und der Kommunikation des Benchmarkings innerhalb des Unternehmens durchzuführen, um festzustellen, welche Aspekte neu kalibriert werden müssen Planung und Wiederholung des 10-Schritte-Prozesses bis zur Institutionalisierung des Benchmarking.

Reifephase: Die Reife wird erreicht, wenn bewährte Branchenpraktiken in alle Geschäftsprozesse integriert werden, wodurch Überlegenheit sichergestellt wird. Reife wird auch dann erreicht, wenn sie zu einer fortlaufenden, wesentlichen und selbstinitiierten Facette des Managementprozesses wird, das heißt, sie wird institutionalisiert.

Benchmarking in Ölraffinerien

Als Unternehmen versuchen Raffinerien seit jeher herauszufinden, ob ihre Arbeitsparameter (Effizienz, Kosten, Energie etc.) der Exzellenz entsprechen. Das Problem ist, dass die Vielfalt der Strukturen es nicht erlaubte, sie zu vergleichen. In den 1960er Jahren beauftragten sie Wilbur L. Nelson , der in einer Artikelserie im Oil & Gas Journal einen Komplexitätsindex definierte , um die Umwandlungskapazität einer Ölraffinerie in Relation zur primären Destillationskapazität zu messen.

Vergleichende Leistungsstudien (Benchmarking) begannen in großen Unternehmen mit vielen ihrer eigenen Anlagen, um sie zu vergleichen, und erreichen heute, wo die meisten Ölunternehmen ihre Operationen mit diesem Tool kontrollieren. Das Oil & Gas Journal berechnet jährlich die Raffineriekomplexität basierend auf dem Nelson Complexity Index . In diesem Rahmen wurden spezialisierte Beratungsunternehmen hinzugefügt, um sehr detaillierte Informationen über die verschiedenen Anlagen und Betriebsweisen zu sammeln und ihren Kunden umfassende Informationen zur Verfügung zu stellen, die es ihnen ermöglichen, ihre eigene Leistung zu bewerten. Diese Berater verwenden einen sogenannten verbesserten Index namens Equivalent Destillation Capacity (EDC), der neue Vergleichsparameter enthält.

Durch die Teilnahme an diesen internationalen Benchmarking-Studien haben Raffinerien die Möglichkeit, ihre Ergebnisse entsprechend ihrer Größe und Komplexität zu vergleichen. Die Studien werden in der Regel alle zwei Jahre durchgeführt und die Berichte ermöglichen Vergleiche mit Raffinerien ähnlicher Komplexität, aber aus unterschiedlichen geografischen Gebieten. ]

Gleichwertiges Personal in Ölraffinerien

Der äquivalente Mitarbeiter wird beim Benchmarking verwendet, um Raffinerien zu vergleichen , die unterschiedliche Arbeitssysteme, Feiertage, Ruhesysteme usw. haben. Der gleichwertige Mitarbeiter wird wie folgt berechnet:

Gesamtarbeitsstunden in der Brennerei/2000

Die 2000 ergibt sich aus der Vorstellung von 40 Stunden pro Woche und 50 Wochen pro Jahr. Das Ergebnis sollte nicht quantitativ genommen werden . Der Vergleich liegt darin, zu wissen, wie viele Stunden die Mitarbeiter anwesend waren, unabhängig davon, ob ihre Abwesenheit durch Urlaub , Krankheit , betriebliche Vorschriften oder behördliche Vorschriften verursacht wurde .

Siehe auch

• Gesamtqualität
• elektronischer Handel
• Ermächtigung
• Qualitätsmanagement
• ständige Verbesserung
• Umgestaltung

Referenzen

5. Lager, RC (1993). Eine Bibel für Benchmarking, von Xerox. Financial Executive, 9(4), 23–27. Abgerufen am 23. Februar 2020.