İşbirlikçi yöntem - Collaborative method

İşbirlikçi yöntemler , bireyler arasındaki işbirliği ile ilgili süreçler, davranışlar ve konuşmalardır . Bu yöntemler özellikle takımların işbirlikçi problem çözmeye giriştiklerinde başarılarını artırmayı amaçlar . Formlar, değerlendirme listeleri, çizelgeler ve grafikler, mevcut ve gelecekteki projelerde performansı iyileştirme amacıyla kişisel özellikleri nesnel olarak belgelemek için bu durumlarda yararlıdır .

İşbirliği tarihi

Grup kurulumu

Çalışmaya başlamadan önce bir ekibin kasıtlı olarak kurulması, yüksek performans potansiyelini artırır. Bunu yapmak için, aşağıdaki işbirliği bileşenleri ilk odak noktası olmalıdır:

Grup modelleri

İşbirliğinde dört grup modeli yaygındır:

şans

Şans eseri işbirliği en temel modeldir ve dördünün de temelini oluşturur. Ekip, her bir üyenin becerilerine veya ihtiyaçlarına herhangi bir özel önem vermeden, müsait olanlardan rastgele seçilir.

keskinlik

Keskinlikle işbirliği , dengeli becerilere sahip bir ekip kurar. Amaç, ekip üyelerini seçmektir, böylece dört keskinliğin her biri ekipte bulunur. Bununla birlikte, bu, insanlar her bir keskinliğin farklı seviyelerine sahip olabileceğinden ve hatta birden fazla konuda üstün olabileceğinden, dört kişilik bir ekibin gerekli olduğu anlamına gelmez.

Faiz

İlgi alanına göre işbirliği , benzer hobilere, meraklara veya kariyerlere sahip kişilerden oluşan bir ekip oluşturur. Tipik olarak, bu ortak ilgi, ekibin çözmeyi planladığı sorunla ilgilidir. Bu grupta keskinlik hala önemli olsa da, ortak, benzersiz bilgileri herhangi bir zayıflığın üstesinden gelebilir.

Önder

Lider tarafından işbirliği , üyelerin bir lider tarafından seçildiği bir takım modelidir. Lider ortak liderlik özelliklerine sahipken, yüksek performanslı ekipler oluşturanlar da işbirliği sürecini anlar. Amaç, ilgi ve keskinliğe de hitap ederken, uyumlu değerlere, programlara ve çalışma ortamlarına sahip ekip üyelerini seçmektir.

Spence'in temel kuralları

Spence, tüm işbirliği için yedi kural tanımlar:

Ortak bir zemin arayın: ortak değerleri bulun, paylaşılan kişisel deneyimleri değerlendirin, dikkat edin ve geri bildirimde bulunun, kendiniz olun ve başkalarından da aynısını bekleyin, algı ve görüşlerdeki farklılıkları kabul etmeye istekli olun

Başkaları hakkında bilgi edinin: onların bakış açılarını ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurun, en yüksek güdülere hitap edin, başkalarının kendilerini özgürce ifade etmelerine izin verin

İnsanlar değil, eleştiri sonuçları: Kişisel düşmanlıklarla zaman kaybetmeyin, diğer insanları iyi hissettirin, eleştiriden ve aşağılamalardan kaçının

Saygı gösterin ve saygı gösterin : Başkalarının fikirlerine saygı gösterin, düşünceli ve arkadaş canlısı olun, kendinizi diğer kişinin yerine koyun, duygulara duyarlı olun, güvenle konuşun ama dikkatli olun

Yavaş ilerleyin: her seferinde bir fikir sunun, bir sonrakine geçmeden önce her fikrin anlaşılıp anlaşılmadığını ve kabul edilip edilmediğini kontrol edin. Düzenli ve mantıklı bir sırayla konuşun.

Açık ve net olun: fikirlerinizi ve duygularınızı paylaşın, sözsüz iletişime dikkat edin, net konuşun ve göz teması kurun, dinleyicileriniz için anlamı olan kelimeleri seçin

İletişimin beş "C"sini hatırlayın: netlik, tamlık, özlülük, somutluk ve doğruluk

Katzenbach ve Smith'in "ekip temelleri"

Katzenbach ve Smith, 1993'ten beri yaptıkları araştırmalarda, yüksek performanslı gruplar için gerekli olan altı temel işbirliğini belirlediler:

Az sayıda insan - tipik olarak on ikiden az

Ekip üyelerinde tamamlayıcı beceriler

Çalışmak için ortak amaçlar

Genel olarak üzerinde anlaşmaya varılan belirli performans hedefleri

Paylaşılan çalışma yaklaşımları

Tüm üyeler arasında karşılıklı sorumluluk

Çalışma stilleri

Her biri diğerinin katkılarından yararlanan iki temel çalışma tarzı vardır:

1. Yalnız/Sessiz/Odaklanmış çalışanlar tipik olarak kendi hızlarına sahip, hedefler tarafından yönlendirilen ve mülkiyet sorunlarının bilincinde olan iç düşünürlerdir. Genellikle kendilerini yazılı olarak ifade etmede en iyisidirler.
2. Paylaşılan/Yüksek Enerjili/Dinamik çalışanlar tipik olarak hızlı tempolu, kavramsal/vizyon sahibi ve gerçek zamanlı olarak fikir birliği oluşturmaya çalışan dış düşünürlerdir. Kendilerini sözlü olarak ifade etmekte genellikle en iyisidirler.

Bu gruplar arasındaki çatışma tipik olarak, birinci grup pasif agresif hale geldiğinde veya ikinci grup dışarıdan agresif hale geldiğinde ortaya çıkar. Beklentileri yönetmek, fikir birliği oluşturmak ve iyi iletişim kurmak, çatışmadan kaçınmanın yollarıdır.

keskinlik

Özellikle işbirliği içinde rol atamada kullanılmak üzere, kişilerin keskinliklerini belirlemek için kullanılan bir çizelge.

Psikolog Howard Gardner yedi ana zeka alanı tanımlarken, daha basit bir keskinlik kümesi daha küçük gruplar için daha yararlı olabilir. Dört rol tanımlanmıştır ve aşağıdaki şekilde tanımlanmıştır (bireylerin birden fazla kategoride yüksek puan alabileceğini unutmayın):

Kavramsal rolü genellikle fikirleri, kavramları ve grubun 'vizyoner' yönünü sağlar

Biçimci rolü genellikle formel gereklilikleri ve geminin kalitesine içeriğinin organizasyonu, bağlılık ilgili üretim görevleri üstünlük

Operasyonlar rolü genellikle profesyonel bir tavır, sürecin dokümantasyon ve sözlü ve / veya görsel sunum artikülasyon içerir

Teknisyen rol genellikle araştırma gerçekleştirerek ve teknolojiyi kullanarak üstünlük

Daha yüksek performans gösteren ekipler, genellikle farklı becerilere ve her bir rolde - ekibin amacının gerektirdiği şekilde uygun sayıda kişiye sahiptir.

düşünme stilleri

Özellikle işbirlikçi ekiplerde kullanılmak üzere kişilerin düşünme stilini değerlendirmek için kullanılan bir çizelge.

Düşünme stillerinin iki ana bileşeni vardır: içsel ve dışsal, insan kişiliklerinde görülen dışadönüklük ve içe dönüklük özellikleriyle benzerlikler paylaşırlar . İki düşünme stili ikilemdir ve kişisel değerlendirmeyi çizerken eksen olarak kullanılabilir; "ızgarada 'doğru' bir yer olmadığını" unutmayın.

Fikirlerin yaratılması

İç düşünürler genellikle kendilerini en iyi yazarak ifade ederler ve fikirlerini geliştirmeleri ve ifade etmeleri daha uzun sürer.

Dış düşünürler genellikle kendilerini en iyi konuşma yoluyla ifade ederler ve fikirleri geliştirme ve ifade etmede daha hızlıdırlar.

fikirlerin uygulanması

Ayrıntılı düşünürler tipik olarak belirli, mevcut durumlara odaklanırlar ve küçük başlarlar, sonunda belirli bir sorunun daha büyük bütününü çözmeye çalışırlar.

Vizyoner düşünürler tipik olarak geniş, potansiyel durumlara odaklanır ve büyük başlar, sonunda belirli bir problemin daha spesifik kısımlarını çözmeye çalışırlar.

Her iki düşünce tarzıyla da her biri diğerinin varlığından yararlanır; iç düşünürler, dış düşünürlerin hızlı fikirlerinden "beslenir" ve bunun tersine, dış düşünürler, iç düşünürlerin çalıştığı kasıtlı hız tarafından "temellendirilir" (her işlevin hızının zeka ile hiçbir ilişkisi olmadığını unutmayın). Ayrıntılı ve vizyon sahibi düşünürler zıt alanlarda başarılı olur ve işbirliği içinde tek başına olduğundan daha hızlı ve daha iyi sonuçlar üretebilir.

Öğrenme stilleri

İnsanların öğrenme stillerini belirlemek için kullanılan, özellikle işbirliği içinde iletişim ihtiyaçlarını analiz etmede kullanılan bir çizelge.

İşbirliği amacıyla, tipik olarak üç öğrenme stili tanımlanır:

• İşitsel öğrenme , konuşulan kelimeyi duyarak gerçekleşir ve nüfusun yaklaşık %25'ini temsil eder.
• Kinestetik öğrenme , yaparak, dokunarak ve etkileşim kurarak gerçekleşir ve nüfusun yaklaşık %40'ını temsil eder.
• Görsel öğrenme , görüntüler, gösteriler ve beden dili aracılığıyla gerçekleşir ve nüfusun yaklaşık %30'unu temsil eder.

Çeşitli (veya gereksiz) iletişim tarzlarının kullanılması yoluyla, işbirlikçi gruplar hem dahili hem de harici olarak daha iyi iletişim kurabilir.

Grup değerleri üzerinde anlaşmak, daha fazla çalışma için "tonu belirleyen" bir adımdır. Bu, bir grup için uygun bir ısınma etkinliğidir ve çoğunlukla bir liste için beyin fırtınası yapmayı ve ardından bir "ilk on" seçmeyi içerir. Spence, bunun ilk toplantı için yüksek öncelikli bir öğe olmasını önerir. Değerler kategorilere ayrılabilir, ancak her biri tartışmaya açıktır:

Sağlıklı değerler ve alışkanlıklar (Duyusal ve İşlemsel Değerler) — Duyusal değerler bireysel değerlerdir ve bireyin duygusal olarak hayatta kalması için işlevsel veya işlevsizdir. Bunlar hassas veya duyarsız bir bireyin duygusal olgunluk bağlı. Operasyonel değerler bireysel değerlerdir ve bireyin fiziksel olarak hayatta kalması için işlevsel veya işlevsizdir. Bunlar aktif veya inaktif bir bireyin fiziksel gelişimine bağlı olarak. Sağlıklı değerler ve alışkanlıklar, kişisel tatmin , uygulama ve kişisel deneyim yoluyla kazanılır .

Ahlaki değerler ve normlar (Sosyal ve Dini / Geleneksel Değerler) - Sosyal değerler aile / grup değerleridir ve ailenin / grubun hayatta kalması için işlevsel veya işlevsizdir. Bunlar edilir beslenmesi veya agresif Aile / grubun sosyal olgunluğa bağlı. Dini / Geleneksel değerler kişilerarası değerlerdir ve aile / grup dışında kişisel olmayan hayatta kalmaya işlevsel veya işlevsizdir. Bunlar toleranslı veya hoşgörüsüz din / geleneğinin olgunluk bağlı. Ahlaki değerler teşvik , talimat ve kişilerarası deneyim yoluyla kazanılır .

Etik değerler ve davranış (Ekonomik ve Siyasi Değerler) — Ekonomik değerler ulusal değerlerdir ve ulusun hayatta kalması için işlevsel veya işlevsizdir. Bunlar üretken veya verimsiz ülkenin ekonomik gelişimine bağlı olarak. Siyasi değerler ulusal değerlerdir ve ulusal beka için işlevsel veya işlevsizdir. Bunlar ilerici veya gerici bir ülkenin siyasi gelişimine bağlı olarak. Etik değerler, ödüller , eğitim ve kişisel olmayan deneyimler yoluyla kazanılır .

Grup işlevleri

İşbirlikçi gruplar genellikle aynı ortamda birlikte çalışırlar ancak coğrafi sınırlamaların üstesinden gelmek için bilgi teknolojisini - özellikle işbirlikçi yazılımları - kullanabilirler . Bir grup hedeflerine ulaşmak için çalışırken, etkili işbirliğini sürdürmek için aşağıdaki bileşenler dahil edilmelidir:

Kişiler arası iletişim

Spence, iletişimin aşağıdaki unsurlardan oluştuğunu belirtir:

• vücut diline göre %52
• %37 ses tonuna göre
• Kelimelere göre% 11

İşbirlikçi gruplarda muhtemelen iki iletişim tarzı bulunur:

• Dolaylı iletişimciler tipik olarak başkalarının ihtiyaç ve isteklerini anlamak için sezgisel araçlar kullanan kişilerdir. Doğrudan soruları yanıtlaması zor ve doğrudan iletişimi kaba ve duyarsız buluyorlar.
• Doğrudan iletişimciler tipik olarak başkalarının ihtiyaçlarını ve arzularını anlamak için bilinçli düşünceyi kullanan kişilerdir, doğrudan sorular sorarlar ve doğrudan yanıtlar beklerler.

Spence, dinlemenin öğrenmeyi kolaylaştıran ve konuşmacıya saygı gösteren üç ana adım olduğunu ekler:

1. Aklınızı konuşan kişiye odaklayın
2. Dikkatinizi ve ilgi alanlarınızı belirtmek için beden dilini kullanın
3. Konuşmacının hissettiklerini ve söylediklerini sözlü olarak yansıtın ve yanıtlayın

Saygı

Olarak işbirliği , saygı grubu performansı önemli bir bileşenidir ve belirli bir ve / veya iki belirgin farklı şekillerde alınır:

Vermek hiçbiri bireyler veya takımlar başkaları bu kişilerin işlemlere göre saygı kazanmak beklediğiniz işbirlikçi saygı modeli görülmektedir. Bu genellikle mevcut bir ortaklığın olduğu organizasyonlar, işletmeler ve diğer gruplar içinde meydana gelir. İşbirlikçi bir ekibe katılan kişiler, saygı kazanmak ve grupla çalışmaya devam etmek için neler yapabileceklerini ve grup için ne kadar değerli olduklarını kanıtlamalıdır.

Her şeyi ver , işbirliğine dayalı saygı modeli, bireyler veya ekipler başkalarına saygı gösterdiklerinde ve - etkileşim yoluyla - saygı düzeylerini kaybedebilecekleri ya da koruyabilecekleri zaman ortaya çıkar. Bu genellikle, önceden kurulmuş ve işleyen işbirlikçi ekipler yeni bir grubu veya ekibi katılmaya davet ettiğinde ortaya çıkar. Bu yeni üyeler, çalışmalarının yüksek kalitede olduğunu zaten göstermiştir ve yeni ekiplerine bu kaliteyi sunma beklentileriyle karşı karşıyadır.

fikir

İşbirliğinin bu farklı aşaması, fikirlerin geliştirildiği yerdir. Bu aşamadaki grup etkinliklerine genellikle beyin fırtınası denir . Beyin fırtınasında dört temel kural vardır. Bunlar, gruplar halinde ortaya çıkan sosyal engelleri azaltmayı ve dolayısıyla yeni fikirlerin üretilmesini teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Beklenen sonuç, grubun yaratıcılığını önemli ölçüde artıracak dinamik bir sinerjidir.

Niceliğe odaklanma: Bu kural, nicelik kaliteyi doğuran özdeyiş yoluyla problem çözmeyi kolaylaştırmayı amaçlayan, farklı üretimi artırmanın bir yoludur . Varsayım, üretilen fikirlerin sayısı ne kadar fazlaysa, radikal ve etkili bir çözüm üretme şansının o kadar büyük olduğudur.

Eleştiri yok : Grup beyin fırtınasında eleştirinin 'beklemeye alınması' gerektiği sıklıkla vurgulanır . Katılımcılar, bir fikirde neyin yanlış olabileceğini hemen belirtmek yerine, eleştiriyi sürecin daha sonraki bir “kritik aşamasına” ayırarak, onu genişletmeye veya eklemeye odaklanırlar. Yargılamayı askıya alarak, katılımcıların olağandışı fikirler üretme konusunda kendilerini özgür hissettikleri destekleyici bir atmosfer yaratılır.

Olağandışı fikirler kabul edilir : İyi ve uzun bir fikir listesi elde etmek için sıra dışı fikirler memnuniyetle karşılanır. Yeni düşünme yolları açabilir ve normal fikirlerden daha iyi çözümler sağlayabilirler. Başka bir perspektiften bakarak veya varsayımları bir kenara bırakarak oluşturulabilirler.

Fikirleri birleştirin ve geliştirin : "1+1=3" sloganının önerdiği gibi, iyi fikirler tek bir çok iyi fikir oluşturmak için birleştirilebilir. Bu yaklaşımın, yalnızca yeni fikirler üretmekten daha iyi ve daha eksiksiz fikirlere yol açtığı varsayılmaktadır. Bir çağrışım süreciyle fikirlerin inşasını teşvik ettiğine inanılıyor.

Egzersizler

Kümeleme genellikle konunun temel temasını (resimde görüldüğü gibi 'tehlike' gibi) tanımlamak ve anlamak için kullanılır . Ardından, ilgili veya ilgisiz ve karşıt veya destekleyici olsun, akla gelen her şeyin ve her şeyin yaklaşık 10-15 dakikalık kümelenmesi ve yazılmasıdır. Daha sonra, ilerlemek ve grup anlayışını sağlamlaştırmak için, her temel tema hakkında en çok düşündürücü veya uygulanabilir ifadeleri belirlemek için bir oylama süreci kullanılır ; son olarak, grup gözlemleri paylaşır ve tartışır. Yazma ve oylama bölümünün kritik uyarısı, her ikisinin de sessizce, yargılamadan, farklı şekilde ve her katkının kritik olduğu konusunda güvenle yapılmasıdır.

Gruplama genellikle bir projenin belirli kategorileri içindeki eylemler, öğeler ve özellikler üzerinde anlaşmak için kullanılır. Yaratıcı problem çözmede - örneğin oyun tasarımında - "Süre, Amaç/Hedef, Tema, Birincil Etkinlik, Fiziksellik, Meydan Okuma, İzleyici ve Yer/Çevre" kategorileri kullanılabilir.

Uzlaşma

Bu yakınsak işbirliği aşaması, fikir aşamasından ilerlemek için gereklidir.

oylama

Fikirlerin geliştirilmesi için işbirlikçi yazma alıştırmaları ("kümeleme" burada gösterilmiştir) kullanılabilir. Büyük sayfaya iliştirilmiş renkli kağıt sekmeleri, fikir birliği sağlamak için ortak bir oylama alıştırmasında kullanılır.

İşbirlikçi projenin sahipliğini eşitlemek için tüm grup üyelerinin görüşlerinin yoklanması gereklidir. Bunu oylama yoluyla yapmanın iki temel yolu vardır :

• Yazılı oylama , anlaşmazlığı önlemek ve belirli işlem yöntemlerini seçmek için yararlı olan daha resmi bir konsensüs oluşturma yöntemidir. Bu genellikle sessizce yapılır ve özellikle iç düşünürleri meşgul etmek için değerlidir.
• Sözlü oylama , çatışmaya meyilli olmayan gayri resmi kararlar almak için faydalı olabilir. Bu yöntem, soyut konuların tartışılması için veya zaten fikir birliği olduğundan şüpheleniliyorsa "kontrol etme" aracı olarak iyi çalışır.

Her birinin güçlü ve zayıf yönleri olan çeşitli oylama yöntemleri mevcuttur:

• Kişi başına tek bir oy , yalnızca sınırlı sayıda seçeneğin mevcut olduğu durumlarda nihai kararlar vermek için en yararlıdır.
• Kişi başına N oy verilebilir, burada N istenen 'hayatta kalma' seçeneği sayısıdır
• Kişi başına toplam yüz oy verilebilir ve herhangi bir sayıda oy bir seçeneğe verilebildiği "yüzdeler" gibi çalışır. Bu, çok sayıda farklı seçeneğin mevcut olduğu ilk karar verme için en uygun olanıdır.

Performans analizi

Bir grubun performansını ölçmek için bir grafik

Katzenbach ve Smith'in araştırmasında, beş takım sınıflandırması oluşturulmuştur:

1. Çalışma grubu: Bir takım gerektiren performans ihtiyacının veya fırsatın olmadığı bir grup. Üyeler bilgi paylaşmak için etkileşime girer, ancak belirli sorumluluk alanlarına ve çok az karşılıklı hesap verebilirliğe sahiptir.
2. Sözde takım: Bir takım gerektiren mevcut bir performans ihtiyacının veya fırsatının olabileceği, ancak kolektif performansa odaklanılmamış bir grup. Üyeler arasındaki etkileşimler, her bireyin katkısını azaltır.
3. Potansiyel ekip: Önemli bir performans ihtiyacının var olduğu ve performansı iyileştirmeye yönelik girişimlerin yapıldığı bir grup. Bu grup tipik olarak amaç, hedefler veya sonuçlar hakkında daha fazla netlik gerektirir ve daha fazla disipline ihtiyaç duyar.
4. Gerçek ekip: Tamamlayıcı becerilere sahip, eşit bağlılığa sahip ve karşılıklı olarak sorumlu olan bir grup.
5. Olağanüstü ekip: Birbirinin kişisel gelişimi ve başarısı için derin bir bağlılığa sahip gerçek bir ekip.

Etkili işbirliğinin önündeki engeller

İşbirliğinin önündeki ana engel, farklı bakış açıları varken anlaşmaya varmanın zorluğu olabilir. Bu, etkili karar vermeyi daha zor hale getirebilir. İşbirliği üyeleri hemfikir olsalar bile, farklı bir bakış açısıyla hemfikir olmaları çok muhtemeldir. Buna genellikle kültürel sınır denir. Örneğin:

• Rütbe veya iş unvanının önemli olduğu bir kültür, iş için üstlerinden daha nitelikli olabilecek daha düşük rütbeli bir kişinin işbirliği yapmasını zorlaştırır. Alt sıradaki kişiye ne yapması gerektiği söylenir. Bu işbirliği değil
• " yabancı tehlikesi "; tanımadığınız kişilerle paylaşma isteksizliği olarak ifade edilebilir.
• "samanlıkta iğne"; insanlar başkalarının probleminizi çözmüş olabileceğine inanıyor ama onları nasıl buluyorsunuz?
• "istifleme"; insanların bilgi birikimini bir güç kaynağı olarak gördükleri için paylaşmak istemedikleri yer
• " Burada icat edilmedi "; Grup/kurum içinde orijinal olarak geliştirilmeyen daha önce gerçekleştirilen araştırma veya bilgiden kaçınma.

Grup sonucu

İletişim materyallerinin dört yönünü değerlendirmek için bir çizelge.

Bir grup hedeflerini tamamladığında, işbirlikçi çalışma deneyiminden büyüme sağlamak için iç gözlem ve öz eleştiri gereklidir. Bu aşama, gerçekleştirilecek daha fazla işi belirlemek için de kullanılabilir. Önceki grup eylemlerinin dokümantasyonu bu aşamada özellikle yararlı hale gelir. Spence, işbirlikçi çıktıyı değerlendirmek için bireylerin "insanlara değil, projelere saldırması" gerektiğini tavsiye ediyor. 'Kurulum' aşamasında üzerinde anlaşmaya varılan değerlerin ve hedeflerin kullanılması, grup üyelerinin objektif, otoriter performans eleştirisi yapmalarını sağlar.

Spence, Katzenbach ve Smith'in "gerçek ekibi" olarak çalışan grup üyelerinin tipik olarak işbirliği içinde çalışmaya devam etmek için güçlü bir istek duyacaklarını ve hatta bireysel bir birim olarak bu performansın zarar görebileceğini belirtiyor.

Ayrıca bakınız

Referanslar

daha fazla okuma

• Bennis, Warren ve Patricia W. Biederman. Genius'u Organize Etmek. Cambridge, Massachusetts: Perseus, 1997.
• Marcum, James W. Bilgi Çağından Sonra: Dinamik Bir Öğrenme Manifestosu. Cilt 231. Kontrpuanlar: Postmodern Eğitim Kuramı Çalışmaları. New York, NY: Peter Lang, 2006.
• Spence, Muneera U. "Grafik Tasarım İşbirliği Süreçleri: İşbirliği Kursu." Oregon Eyalet Üniversitesi. Philadelphia, Pensilvanya: AIGA, 2005. https://web.archive.org/web/20080410234154/http://revolutionphiladelphia.aiga.org/resources/content/2/5/7/0/documents/MSpence.pdf