Processo di rete analitica - Analytic network process

Il processo di rete analitica ( ANP ) è una forma più generale del processo di gerarchia analitica (AHP) utilizzato nell'analisi decisionale multicriteriale .

AHP struttura un problema decisionale in una gerarchia con un obiettivo, criteri decisionali e alternative, mentre l'ANP lo struttura come una rete. Entrambi quindi utilizzano un sistema di confronti a coppie per misurare i pesi dei componenti della struttura e infine per classificare le alternative nella decisione.

Gerarchia contro rete

Nell'AHP, ogni elemento della gerarchia è considerato indipendente da tutti gli altri: i criteri di decisione sono considerati indipendenti l'uno dall'altro e le alternative sono considerate indipendenti dai criteri di decisione e l'uno dall'altro. Ma in molti casi reali, c'è interdipendenza tra gli elementi e le alternative. L'ANP non richiede indipendenza tra gli elementi, quindi può essere utilizzato come strumento efficace in questi casi.

Per illustrare questo, prendi in considerazione una semplice decisione sull'acquisto di un'automobile. Il decisore potrebbe voler decidere tra diverse berline full-size a prezzi moderati. Potrebbe scegliere di basare la sua decisione solo su tre fattori: prezzo di acquisto, sicurezza e comfort. Sia l'AHP che l'ANP fornirebbero strutture utili da utilizzare nel prendere la sua decisione.

L'AHP presumerebbe che il prezzo di acquisto, la sicurezza e il comfort siano indipendenti l'uno dall'altro e valuterebbe ciascuna delle berline indipendentemente su tali criteri.

L'ANP consentirebbe di considerare l'interdipendenza tra prezzo, sicurezza e comfort. Se si potesse ottenere più sicurezza o comfort pagando di più per l'automobile (o meno pagando di meno), l'ANP potrebbe tenerne conto. Allo stesso modo, l'ANP potrebbe consentire che i criteri decisionali siano influenzati dalle caratteristiche delle vetture in esame. Se, ad esempio, tutte le auto sono molto, molto sicure, l'importanza della sicurezza come criterio decisionale potrebbe essere opportunamente ridotta.

Letteratura e comunità

Articoli accademici sull'ANP compaiono in riviste che si occupano di scienze delle decisioni e sono stati scritti diversi libri sull'argomento.

Esistono numerose applicazioni pratiche dell'ANP, molte delle quali implicano decisioni complesse su benefici (B), opportunità (O), costi (C) e rischi (R). Lo studio di queste applicazioni può essere molto utile per comprendere le complessità dell'ANP. La letteratura contiene centinaia di esempi elaborati del processo, sviluppati da dirigenti, manager, ingegneri, MBA e Ph.D. studenti e altri provenienti da molti paesi. Un centinaio di tali usi sono illustrati e discussi nell'Enciclica, un dizionario di decisioni con dipendenza e feedback.

Accademici e professionisti si incontrano ogni due anni all'International Symposium on the Analytic Hierarchy Process (ISAHP), che, nonostante il nome, dedica una notevole attenzione all'ANP.

Schema dei passaggi

La comprensione dell'ANP si ottiene al meglio utilizzando il software ANP per lavorare con le decisioni precedentemente completate. Uno dei testi standard del campo fornisce questo schema dei passaggi coinvolti:

  1. Assicurati di comprendere in dettaglio il problema decisionale, compresi i suoi obiettivi, criteri e sottocriteri, gli attori ei loro obiettivi e i possibili risultati di tale decisione. Fornisci dettagli sulle influenze che determinano come potrebbe venire fuori quella decisione.
  2. Determinare i criteri e i sottocriteri di controllo nelle quattro gerarchie di controllo, uno ciascuno per i benefici, le opportunità, i costi ei rischi di tale decisione e ricavarne le priorità da matrici di confronto accoppiate. Puoi utilizzare gli stessi criteri di controllo e forse sottocriteri per tutti e quattro i meriti. Se un criterio di controllo o sottocriterio ha una priorità globale del 3% o meno, puoi considerare di eliminarlo attentamente da ulteriori considerazioni. Il software si occupa automaticamente solo di quei criteri o sottocriteri che hanno sottoreti sotto di loro. Per i benefici e le opportunità, chiedi cosa offre i maggiori benefici o presenta la maggiore opportunità di influenzare l'adempimento di quel criterio di controllo. Per i costi e i rischi, chiedi cosa comporta il costo maggiore o affronta il rischio maggiore. A volte (molto raramente), i confronti vengono effettuati semplicemente in termini di benefici, opportunità, costi e rischi aggregando tutti i criteri di ciascun BOCR nel loro merito.
  3. Determinare un set completo di cluster di rete (componenti) e i loro elementi che sono rilevanti per ogni criterio di controllo. Per organizzare al meglio lo sviluppo del modello, numerare e disporre in modo conveniente (magari in colonna) i cluster e i loro elementi. Utilizzare l'etichetta identica per rappresentare lo stesso cluster e gli stessi elementi per tutti i criteri di controllo.
  4. Per ogni criterio di controllo o sottocriterio, determinare il sottoinsieme appropriato di cluster dell'insieme completo con i loro elementi e collegarli in base alle loro influenze di dipendenza esterna e interna. Una freccia viene disegnata da un cluster a qualsiasi cluster i cui elementi lo influenzano.
  5. Determinare l'approccio che si desidera seguire nell'analisi di ciascun cluster o elemento, influenzando (l'approccio suggerito) altri cluster ed elementi rispetto a un criterio, o lasciandosi influenzare da altri cluster ed elementi. Il senso (essere influenzato o influenzare) deve applicarsi a tutti i criteri delle quattro gerarchie di controllo per l'intera decisione.
  6. Per ogni criterio di controllo, costruisci la supermatrice disponendo i cluster nell'ordine in cui sono numerati e tutti gli elementi di ogni cluster sia verticalmente a sinistra che orizzontalmente in alto. Inserire nella posizione appropriata le priorità derivate dai confronti appaiati come sottocolonne della corrispondente colonna della supermatrice.
  7. Eseguire confronti appaiati sugli elementi all'interno dei cluster stessi in base alla loro influenza su ciascun elemento in un altro cluster a cui sono collegati (dipendenza esterna) o sugli elementi nel proprio cluster (dipendenza interna). Nel fare confronti, devi sempre avere in mente un criterio. I confronti di elementi in base a quale elemento influenza di più un terzo elemento e quanto più fortemente di un altro elemento con cui viene confrontato vengono effettuati tenendo conto di un criterio di controllo o sottocriterio della gerarchia di controllo.
  8. Eseguire confronti appaiati sui cluster in quanto influenzano ciascun cluster a cui sono collegati rispetto al criterio di controllo dato. I pesi derivati ​​sono usati per pesare gli elementi dei corrispondenti blocchi di colonna della supermatrice. Assegna uno zero quando non c'è influenza. Si ottiene così la supermatrice stocastica della colonna pesata.
  9. Calcolare le priorità limite della supermatrice stocastica a seconda che sia irriducibile (primitiva o imprimitiva [ciclica]) o riducibile con una radice semplice o multipla e se il sistema è ciclico o meno. Sono possibili due tipi di risultati. Nella prima, tutte le colonne della matrice sono identiche e ciascuna fornisce le priorità relative degli elementi da cui le priorità degli elementi in ciascun cluster sono normalizzate a uno. Nel secondo, i cicli limite in blocchi e i diversi limiti vengono sommati e mediati e nuovamente normalizzati a uno per ciascun cluster. Sebbene i vettori di priorità siano inseriti nella supermatrice in forma normalizzata, le priorità limite sono poste in forma idealizzata perché i criteri di controllo non dipendono dalle alternative.
  10. Sintetizzare le priorità limitanti pesando ciascun vettore limite idealizzato per il peso del suo criterio di controllo e sommando i vettori risultanti per ciascuno dei quattro meriti: Benefici (B), Opportunità (O), Costi (C) e Rischi (R). Ora ci sono quattro vettori, uno per ciascuno dei quattro meriti. Una risposta che coinvolga i valori del rapporto dei meriti si ottiene formando il rapporto B i O i / C i R i per l'alternativa i da ciascuno dei quattro vettori. Gli ideali sintetizzati per tutti i criteri di controllo sotto ciascun merito possono risultare in un ideale la cui priorità è inferiore a uno per quel merito. Solo un'alternativa che è ideale per tutti i criteri di controllo sotto un merito riceve il valore una dopo la sintesi per quel merito. Per alcune decisioni viene scelta l'alternativa con il rapporto più grande. Le aziende e gli individui con risorse limitate spesso preferiscono questo tipo di sintesi.
  11. Determina i criteri strategici e le loro priorità per valutare l'alternativa migliore (ideale) per ciascuno dei quattro meriti uno alla volta. Normalizzare i quattro rating così ottenuti e utilizzarli per calcolare la sintesi complessiva dei quattro vettori. Per ciascuna alternativa, sottrarre la somma dei costi e dei rischi ponderati dalla somma dei benefici e delle opportunità ponderati.
  12. Eseguire analisi di sensitività sul risultato finale. L'analisi di sensibilità riguarda i tipi di domande "what if" per vedere se la risposta finale è stabile ai cambiamenti negli input, siano essi giudizi o priorità. Di particolare interesse è vedere se questi cambiamenti cambiano l'ordine delle alternative. Quanto sia significativo il cambiamento può essere misurato con l'indice di compatibilità del risultato originale e ogni nuovo risultato.

Guarda anche

Riferimenti

link esterno