Pracovní výkon - Job performance

Pracovní výkon posuzuje, zda člověk vykonává práci dobře. Pracovní výkon, studovaný akademicky jako součást průmyslové a organizační psychologie , je také součástí řízení lidských zdrojů . Výkon je důležitým kritériem pro organizační výsledky a úspěch. John P. Campbell popisuje pracovní výkon jako proměnnou na individuální úrovni nebo něco, co dělá jeden člověk. Tím se odlišuje od více zahrnujících konstruktů, jako je organizační výkon nebo národní výkon, což jsou proměnné vyšší úrovně.

Funkce

Campbellova koncepce pracovního výkonu obsahuje několik klíčových funkcí, které pomáhají objasnit, co pracovní výkon znamená.

Výsledky

Za prvé, Campbell definuje výkon jako chování , což je něco, co dělá zaměstnanec. Tento koncept odlišuje výkon od výsledků. Výsledky částečně vyplývají z výkonu jednotlivce, ale jsou také výsledkem jiných vlivů. Jinými slovy, existuje více faktorů, které určují výsledky, než jen chování a jednání zaměstnance.

Campbell umožňuje výjimky při definování výkonu jako chování. Například objasňuje, že výkon nemusí být přímo pozorovatelnými činy jednotlivce. Může se skládat z mentálních produkcí, jako jsou odpovědi nebo rozhodnutí. Výkon však musí být pod kontrolou jednotlivce, bez ohledu na to, zda je výkon zájmu mentální nebo behaviorální.

Rozdíl mezi jednotlivými kontrolovanými akcemi a výsledky je nejlépe vyjádřen na příkladu. V prodejní práci je příznivým výsledkem určitá úroveň příjmů generovaných prodejem něčeho (zboží nebo nějaké služby, jako je pojištění ). Příjmy lze generovat nebo ne, v závislosti na chování zaměstnanců. Když zaměstnanec dobře vykonává tuto prodejní práci, je schopen přesunout více zboží. Na výnosy však mají vliv jiné faktory než chování zaměstnanců. Například tržby se mohou propadnout kvůli ekonomickým podmínkám, změnám v preferencích zákazníků, problémovým místům výroby atd. Za těchto podmínek může být výkon zaměstnanců adekvátní, přesto mohou prodeje zůstat nízké. Prvním je výkon a druhým je účinnost tohoto výkonu. Tyto dva lze oddělit, protože výkon není stejný jako účinnost.

Další úzce související konstrukce je produktivita . O produktivitě lze uvažovat jako o srovnání účinnosti, která vyplývá z určité úrovně nákladů spojených s touto účinností. Jinými slovy, účinnost je poměr výstupů k vstupům - těmi vstupy jsou úsilí, peněžní náklady, zdroje atd.

Utility, další související konstrukce, je definována jako hodnota určité úrovně výkonu, efektivity nebo produktivity. Nástroje výkonu, efektivity a produktivity jsou hodnotnými soudy.

Relevance organizačního cíle

Další klíčovou vlastností pracovního výkonu je, že musí být relevantní pro daný cíl. Výkon musí směřovat k organizačním cílům, které jsou relevantní pro práci nebo roli. Výkon tedy nezahrnuje činnosti, kde je vynaloženo úsilí k dosažení okrajových cílů. Například úsilí vynaložené na dosažení cíle dostat se do práce v co nejkratším čase není výkon (kromě případů, kdy jde o zamezení zpoždění).

Faktory

Navzdory důrazu na definování a předpovídání výkonu práce nejde o jedinou jednotnou konstrukci. Existuje obrovské množství zakázek, z nichž každá má jiné výkonnostní standardy. Pracovní výkon se skládá z více než jednoho druhu chování. Campbell (1990) navrhl osmifaktorový model výkonu založený na faktorově analytickém výzkumu, který se pokouší zachytit faktory pracovního výkonu existující ve všech zaměstnáních.

1. Prvním faktorem je chování specifické pro úkol, které zahrnuje takové chování, které jednotlivec provádí v rámci zaměstnání. Jsou to hlavní podstatné úkoly, které vymezují jedno zaměstnání od druhého.
2. Na druhou stranu, neškolně specifická chování , druhým faktorem, jsou ta chování, která je jednotlivec povinen provádět a která se netýkají pouze konkrétního zaměstnání. Když se vrátíme k prodejci, příkladem chování specifického pro daný úkol by bylo předvedení produktu potenciálnímu zákazníkovi. Chování prodejce, které není specifické pro konkrétní úkol, může být školení nových zaměstnanců.
3. Úkoly písemné a ústní komunikace se týkají činností, kde je úřadující osoba hodnocena, nikoli nutně podle obsahu zprávy, ale podle schopnosti, s jakou komunikaci předávají. Zaměstnanci potřebují formální i neformální ústní a písemné prezentace různým publikům v mnoha různých zaměstnáních v pracovní síle.
4. Výkon jednotlivce lze také hodnotit z hlediska úsilí , a to buď ze dne na den, nebo za mimořádných okolností. Tento faktor odráží míru, do jaké se lidé zavázali plnit pracovní úkoly.
5. Doména výkon může zahrnovat i aspekt osobní disciplínu . Od jednotlivců se očekává, že budou v dobrém stavu se zákonem , že nebudou zneužívat alkohol atd.
6. V zaměstnáních, kde lidé úzce spolupracují nebo jsou na sobě velmi závislí, může výkonnost zahrnovat míru, v jaké člověk pomáhá skupinám a svým kolegům . To může zahrnovat vystupování jako dobrý vzor, ​​koučování, poskytování rad nebo pomoc při udržování cílů skupiny .
7. Mnoho pracovních míst má také součást dohledu nebo vedení . Jednotlivec bude spoléhat na to, že převezme mnoho věcí vymezených podle předchozího faktoru, a navíc bude odpovědný za vyplácení odměn a trestů. Tyto aspekty výkonu se dějí tváří v tvář.
8. Manažerský a administrativní výkon zahrnuje ty aspekty zaměstnání, které slouží skupině nebo organizaci, ale nezahrnují přímý dohled. Manažerským úkolem by bylo stanovení organizační cíle nebo reaguje na vnější podněty na pomoc skupinu při dosahování svých cílů. Kromě toho může být manažer zodpovědný za monitorování pokroku skupiny a jednotlivců směrem k cílům a monitorování organizačních zdrojů.

Další taxonomii pracovního výkonu navrhl a vyvinul pro americké námořnictvo Murphy (1994). Tento model je výrazně širší a láme výkon pouze do čtyř dimenzí.

1. Chování orientovaná na úkoly jsou podobná chování specifická pro úkoly v Campbellově modelu. Tato dimenze zahrnuje všechny hlavní úkoly související s něčí prací.
2. Interpersonálně orientované chování je reprezentováno jakoukoli interakcí, kterou fokální zaměstnanec má s ostatními zaměstnanci. Ty mohou souviset s úkoly nebo bez nich. Tato dimenze se liší od Campbellovy taxonomie, protože zahrnovala chování (povídání, socializace atd.), Které necílí na cíl organizace.
3. Chování při odstávce je chování, do kterého se zaměstnanci zapojují ve svém volném čase v práci nebo mimo pracoviště. Chování mimo provoz, ke kterému dochází mimo pracoviště, je považováno za výkon práce, pouze pokud následně ovlivňuje výkon úlohy (například vnější chování, které způsobuje absenci).
4. Ničivé/nebezpečné chování.

Kromě těchto modelů rozdělujících výkon na dimenze identifikovali ostatní různé typy chování, které tvoří výkon.

Typy

Další způsob, jak rozdělit výkon, je úkol a kontextové ( občanské a kontraproduktivní) chování. Zatímco plnění úkolů popisuje povinné chování, kontextové chování je chování, které nesplňuje konkrétní aspekty požadované úlohy. Občanské chování je definováno jako chování, které přispívá k cílům organizace svým účinkem na sociální a psychologické podmínky. Kontraproduktivní chování je na druhé straně záměrné jednání zaměstnanců, které obchází cíle organizace.

Determinanty

Campbell (1990) také navrhl determinanty výkonnostních složek. Individuální rozdíly ve výkonu jsou funkcí tří hlavních determinant: deklarativních znalostí, procedurálních znalostí a dovedností a motivace.

Deklarativní znalosti představují znalost požadavků daného úkolu. Deklarativní znalosti například zahrnují znalosti zásad, faktů, myšlenek atd.

Pokud deklarativní znalosti vědí, co dělat, procedurální znalosti a dovednosti znamenají, jak to udělat. Například procedurální znalosti a dovednosti zahrnují kognitivní dovednosti, percepční dovednosti, interpersonální dovednosti atd.

Třetím prediktorem výkonu je motivace , která odkazuje na „kombinovaný efekt ze tří výběrových chování - volba vynaložit úsilí, volba úrovně vynaloženého úsilí a volba vytrvat ve výdajích této úrovně úsilí“ (Campbell, 1990 ). Odráží směr, intenzitu a vytrvalost dobrovolného chování. Campbell (1990) zdůraznil, že jediným způsobem, jak diskutovat o motivaci jako přímém determinantu chování, je jedna nebo více z těchto voleb. (Viz také Pracovní motivace .)

Campbell (1990) také zmínil několik výkonnostních parametrů, které mohou mít důležité důsledky pro nastavení pracovního výkonu a měl by je zkoumat průmyslový a organizační psycholog.

Prvním z nich je rozdíl mezi rychlostí a přesností. Toto rozlišení je podobné rozdílu mezi kvantitou a kvalitou. Mezi důležité otázky, které je třeba zvážit, patří: která je nejvíce oceňována organizací, maximální rychlost, maximální přesnost nebo rovnováha mezi nimi? Jaké kompromisy by měl zaměstnanec dělat? Druhá otázka je důležitá, protože rychlost a přesnost stejného úkolu mohou být na sobě nezávislé.

Druhý rozdíl je mezi typickým a maximálním výkonem. Sackett, Zedeck a Fogli provedli studii o pokladních supermarketů a zjistili, že existuje značný rozdíl mezi skóre odrážejícím jejich typický výkon a skóre odrážejícím jejich maximální výkon. Tato studie navrhla rozdíl mezi typickým a maximálním výkonem. Pravidelné pracovní situace odrážejí různé úrovně motivace, které vedou k typickému výkonu. Zvláštní okolnosti vytvářejí maximální motivaci zaměstnanců, která má za následek maximální výkon.

Předpokládá se , že dopad vnímání organizační spravedlnosti na výkon vychází z teorie kapitálu. To by naznačovalo, že když lidé vnímají nespravedlnost, snaží se obnovit spravedlnost. Jedním ze způsobů, jak zaměstnanci obnovují spravedlnost, je změna úrovně jejich výkonu. Procedurální spravedlnost ovlivňuje výkonnost v důsledku jejího dopadu na postoje zaměstnanců. Distribuční spravedlnost ovlivňuje výkon, pokud jde o efektivitu a produktivitu. Zlepšení vnímání spravedlnosti zvyšuje produktivitu a výkon.

Výsledky personální psychologie

Meta-analýzu výběrových metod v personální psychologie zjistili, že obecné duševní schopnosti byl celkově nejlepší prediktor pracovního výkonu a výkonu výcviku. Zatímco inteligence (obecná mentální schopnost) je nejsilnějším známým prediktorem pracovního výkonu, u oborů, které jsou bohaté na informace a vyžadují mnoho instruktážního učení, to platí méně. Svědomitost je dalším dobrým prediktorem, ale koreluje s inteligencí a je někdy vyloučena z metaanalýz.

Článek Americké psychologické asociace o výzkumu v článku o výběru personálu líčí důkazy naznačující, že obecná kognitivní schopnost a svědomitost tvoří 20–30% rozdílů ve výkonu práce, přičemž složitější práce spadají do horní části tohoto rozsahu. Článek americké psychologické asociace však uvádí, že svědomitost ve skutečnosti brání úspěchu v kreativních, inovativních nebo spontánních zaměstnáních, jako jsou umělecká, sociální a investigativní zaměstnání. Tento článek uvádí, že s výkonem práce souvisí také další psychologické faktory, a to: kreativita, vedení, integrita, účast a spolupráce.

Existují rozdíly v tom, do jaké míry je výkonnost předpovídána inteligencí v závislosti na povolání. Metaanalýza prediktorů pracovní výkonnosti prodavače z roku 1998 zjistila, že extraverze a svědomitost předpovídaly jak hodnocení, tak prodeje, ale obecná kognitivní schopnost a věk korelovaly s hodnocením, ale nikoli s tržbami. Sociální dovednosti, dobrý mentor a mezilidské ctnosti předpovídají kariérní úspěch, koncept související s pracovním výkonem a štěstím, lepší než vysoké vzdělání, IQ nebo mozkové ctnosti, s výjimkou určitých profesí, jako je teoretická fyzika.

Dopad pracovních zkušeností

Význam pracovní zkušenosti jako prediktoru výkonu práce je diskutabilní, protože zkušenost koreluje s výkonem u lidí s 0–3letou praxí, ale korelace se oslabuje na pouhých 0,15 při 12+ letech praxe. To naznačuje, že zkušenosti nezvyšují výkon po více než několika letech zkušeností.

Škodlivý dopad šikany

Šikana má za následek ztrátu produktivity. V jedné studii byla zjištěna mírná negativní korelace mezi vlastním hodnocením a šikanou, přičemž „aktuálně šikanovaný“ v průměru hlásil pokles produktivity přibližně o 7% ve srovnání s těmi, kteří nebyli šikanováni ani nebyli svědky šikany.

Základní sebehodnocení

Pracovní výkon je konzistentní a důležitý výsledek základních sebehodnocení (CSE). Pojem základních autoevaluací nejprve zkoumali Judge, Locke a Durham (1997) jako dispozičního prediktora spokojenosti s prací a zahrnuje čtyři osobnostní dimenze; místo kontroly , neurotismus , sebeúčinnost a sebeúcta . Způsob, jakým se lidé hodnotí pomocí základních sebehodnocení, má schopnost předvídat pozitivní pracovní výsledky, konkrétně spokojenost s prací a pracovní výkon. Nejpopulárnější teorie týkající se vlastnosti CSE s výkonem práce tvrdí, že lidé s vysokým CSE budou více motivováni k dobrému výkonu, protože jsou si jisti, že to dokážou. Motivace je obecně nejvíce přijímaným prostředníkem základních sebehodnocení a vztahu k výkonu práce. Tyto vztahy inspirovaly rostoucí množství výzkumů základních sebehodnocení a naznačují cenné důsledky o důležitosti, kterou může mít tato vlastnost pro organizace.

Konflikt rolí

Konflikt rolí může mít mnoho různých dopadů na pracovní život jednotlivce i na jeho rodinný život. Ve studii na Tchaj -wanu bylo zjištěno, že ti, kteří trpí konfliktem rolí, také velmi trpí ve svém pracovním výkonu, zejména ve formě nedostatku motivace . Ti, kteří měli konflikt rolí, v práci neudělali víc než jen minimální požadavky. Došlo také k poklesu schopnosti zadávat úkoly. Více rolí často vede k pracovní nespokojenosti.

Konflikt rolí na pracovišti může také vést k šikaně na pracovišti . Když společnosti procházejí organizační změnou, pracovníci často zažívají buď ztrátu, nebo zisk v oblastech pracovního místa, čímž se mění očekávání pracovníka. Změna je pro pracovníky často velmi stresující . Pracovníci, kteří možná ztratili určitý stupeň moci, mohou mít pocit, že ztratili svou autoritu a začnou se rvát na ostatní zaměstnance tím, že budou verbálně zneužívat, účelově zadržovat položky související s prací nebo někdy dokonce fyzicky zadržet svůj status.

I když existuje mnoho demotivačních účinků konfliktu rolí na práci, existuje i pozitivum. U osob, které procházejí konfliktem rolí, často došlo k nárůstu pracovní kreativity. Vzhledem k více rolím dochází ke zvýšení flexibility, různých zdrojů informací a tito lidé mají mnoho různých perspektiv, které mohou přinést ke stolu.

Emoční inteligence

Výzkum emoční inteligence (EI) a pracovní výkonnosti ukazuje smíšené výsledky: v některých studiích byl nalezen pozitivní vztah, v jiných nebyl žádný vztah nebo nekonzistentní. To vedlo výzkumníky Cote a Miners (2006) k nabídce kompenzačního modelu mezi EI a IQ, který předpokládá, že asociace mezi EI a pracovním výkonem se stává pozitivnější, jak klesá kognitivní inteligence, což byla myšlenka poprvé navržena v kontextu akademické výkonnosti (Petrides, Frederickson, & Furnham, 2004). Výsledky předchozí studie podpořily kompenzační model: zaměstnanci s nízkým IQ získají vyšší výkonnost úkolů a chování organizačního občanství zaměřené na organizaci, čím vyšší je jejich EI.

Metaanalytický přehled Josepha a Newmana také odhalil, že jak Ability EI, tak Trait EI mají tendenci mnohem lépe předvídat pracovní výkon v zaměstnáních, která vyžadují vysoký stupeň emoční práce (kde „emocionální práce“ byla definována jako práce vyžadující efektivní zobrazení pozitivní emoce). Naproti tomu EI ukazuje malý vztah k výkonu práce u zaměstnání, která nevyžadují emoční práci. Jinými slovy, emoční inteligence má tendenci předpovídat pracovní výkon pouze pro emocionální zaměstnání.

Novější studie naznačuje, že EI nemusí být nutně univerzálně pozitivní vlastností. Zjistili negativní korelaci mezi EI a požadavky na manažerskou práci; při nízkých úrovních požadavků na manažerskou práci zjistili negativní vztah mezi EI a efektivitou týmové práce. Vysvětlení toho může naznačovat genderové rozdíly v EI, protože ženy mají tendenci dosahovat vyšších úrovní než muži. To podporuje myšlenku, že kontext zaměstnání hraje roli ve vztazích mezi EI, efektivitou týmové práce a výkonem práce.

Další studie hodnotila možnou souvislost mezi EI a podnikatelským chováním a úspěchem. V souladu s většinou dalších zjištění týkajících se EI a výkonu práce zjistili, že úrovně EI předpovídaly pouze malé množství podnikatelského chování.

Viz také

Reference