Performanta la locul de munca - Job performance

Performanța locului de muncă evaluează dacă o persoană îndeplinește bine un loc de muncă . Performanța locului de muncă, studiată academic ca parte a psihologiei industriale și organizaționale , face, de asemenea, o parte a managementului resurselor umane . Performanța este un criteriu important pentru rezultatele și succesul organizațional. John P. Campbell descrie performanța la locul de muncă ca o variabilă la nivel individual sau ceva ce face o singură persoană. Acest lucru îl diferențiază de construcții mai cuprinzătoare, cum ar fi performanța organizațională sau performanța națională, care sunt variabile de nivel superior.

Caracteristici

Există câteva caracteristici cheie în conceptualizarea Campbell a performanței la locul de muncă, care ajută la clarificarea a ceea ce înseamnă performanța la locul de muncă.

Rezultate

În primul rând, Campbell definește performanța ca un comportament , care este ceva făcut de un angajat. Acest concept diferențiază performanța de rezultate. Rezultatele rezultă parțial din performanța unui individ, dar sunt și rezultatul altor influențe. Cu alte cuvinte, există mai mulți factori care determină rezultatele decât doar comportamentele și acțiunile unui angajat.

Campbell permite excepții atunci când definește performanța ca comportament. De exemplu, el clarifică faptul că performanța nu trebuie să fie acțiuni direct observabile ale unui individ. Poate consta în producții mentale precum răspunsuri sau decizii. Cu toate acestea, performanța trebuie să fie sub controlul individului, indiferent dacă performanța interesului este mentală sau comportamentală.

Diferența dintre acțiunea controlată individuală și rezultate este transmisă cel mai bine printr-un exemplu. Într-un loc de muncă de vânzări, un rezultat favorabil este un anumit nivel de venit generat prin vânzarea de ceva (marfă sau un serviciu cum ar fi asigurarea ). Veniturile pot fi generate sau nu, în funcție de comportamentul angajaților. Când angajatul îndeplinește bine acest post de vânzare, el este capabil să mute mai multe mărfuri. Cu toate acestea, anumiți factori în afară de comportamentul angajaților influențează veniturile generate. De exemplu, vânzările ar putea scădea din cauza condițiilor economice, a modificărilor preferințelor clienților, a blocajelor de producție etc. În aceste condiții, performanța angajaților poate fi adecvată, totuși vânzările pot rămâne scăzute. Primul este performanța, iar al doilea este eficiența acelei performanțe. Se pot decupla aceste două, deoarece performanța nu este la fel ca eficiența.

Un alt construct strâns legat este productivitatea . Se poate gândi la productivitate ca la o comparație a cantității de eficacitate care rezultă dintr-un anumit nivel de cost asociat cu acea eficacitate. Cu alte cuvinte, eficacitatea este raportul dintre rezultate și intrări - acele intrări fiind efort, costuri monetare, resurse etc.

Utilitatea, o altă construcție înrudită, este definită ca valoarea unui anumit nivel de performanță, eficacitate sau productivitate. Utilitățile de performanță, eficacitate și productivitate sunt judecăți de valoare.

Relevanța obiectivului organizațional

O altă caracteristică cheie a performanței la locul de muncă este că trebuie să fie relevantă pentru obiectiv. Performanța trebuie să fie direcționată către obiective organizaționale relevante pentru locul de muncă sau rol. Prin urmare, performanța nu include activități în care efortul este depus pentru atingerea obiectivelor periferice. De exemplu, efortul depus pentru a ajunge la lucru în cel mai scurt timp nu este performanță (cu excepția cazului în care este preocupat de evitarea întârzierii).

Factori

În ciuda accentului pus pe definirea și prezicerea performanței la locul de muncă, nu este o singură construcție unificată. Există foarte multe locuri de muncă fiecare cu standarde de performanță diferite. Performanța la locul de muncă constă în mai multe tipuri de comportament. Campbell (1990) a propus un model de performanță cu opt factori, bazat pe cercetarea analitică a factorilor, care încearcă să capteze factorii de performanță ai posturilor existenți în toate posturile.

1. Primul factor este comportamentul specific sarcinii care include acele comportamente pe care le întreprinde o persoană ca parte a unui loc de muncă. Acestea sunt principalele sarcini de fond care delimitează un loc de muncă de altul.
2. Pe de altă parte, comportamentele care nu sunt specifice sarcinii , al doilea factor, sunt acele comportamente pe care un individ trebuie să le întreprindă și care nu se referă doar la un anumit loc de muncă. Revenind la vânzătorul, un exemplu de comportament specific sarcinii ar fi arătarea unui produs unui potențial client. Un comportament specific unei sarcini a unei persoane de vânzări ar putea fi instruirea de noi membri ai personalului.
3. Sarcinile de comunicare scrisă și orală se referă la activități în care titularul este evaluat, nu pe conținutul unui mesaj neapărat, ci pe capacitatea de comunicare. Angajații trebuie să facă prezentări orale și scrise, formale și informale, către diverse audiențe, în diferite locuri de muncă din forța de muncă.
4. Performanța unei persoane poate fi, de asemenea, evaluată din punct de vedere al efortului , fie în fiecare zi, fie când există circumstanțe extraordinare. Acest factor reflectă gradul în care oamenii se angajează în sarcinile de serviciu.
5. Domeniul de performanță ar putea include, de asemenea, un aspect al disciplinei personale . Este de așteptat ca indivizii să fie în stare bună în fața legii , să nu abuzeze de alcool etc.
6. În slujbele în care oamenii lucrează îndeaproape sau sunt extrem de interdependenți, performanța poate include gradul în care o persoană ajută grupurile și colegii săi . Acest lucru ar putea include acționarea ca un model bun, instruire, oferirea de sfaturi sau ajutarea la menținerea obiectivelor grupului .
7. Multe locuri de muncă au, de asemenea, o componentă de supraveghere sau conducere . Persoana va fi invocată pentru a întreprinde multe dintre lucrurile delimitate de factorul anterior și, în plus, va fi responsabil pentru îndeplinirea recompenselor și a pedepselor. Aceste aspecte ale performanței se întâmplă în mod față în față.
8. Managerială performanță și administrativă presupune acele aspecte ale unui loc de muncă care servesc grupului sau organizației , dar nu implică o supraveghere directă. O sarcină managerială ar fi stabilirea unui obiectiv organizațional sau răspunsul la stimuli externi pentru a ajuta un grup să își atingă obiectivele. În plus, un manager ar putea fi responsabil pentru monitorizarea progresului individual al grupului și a realizării obiectivelor și a monitorizării resurselor organizaționale.

O altă taxonomie a performanței la locul de muncă a fost propusă și dezvoltată pentru marina SUA de Murphy (1994). Acest model este semnificativ mai larg și împarte performanța în doar patru dimensiuni.

1. Comportamentele orientate spre sarcini sunt similare comportamentelor specifice sarcinii din modelul lui Campbell. Această dimensiune include orice sarcini majore relevante pentru slujba cuiva.
2. Comportamentele orientate interpersonal sunt reprezentate de orice interacțiune pe care angajatul focal o are cu alți angajați. Acestea pot fi legate de sarcini sau fără sarcini. Această dimensiune diferă de taxonomia lui Campbell deoarece include comportamente (discuții mici, socializare etc.) care nu vizează obiectivul unei organizații.
3. Comportamentele de nefuncționare sunt comportamente în care angajații se angajează în timpul liber, fie la locul de muncă, fie în afara amplasamentului. Comportamentele de nefuncționare care apar în afara amplasamentului sunt considerate doar performanța la locul de muncă atunci când afectează ulterior performanța la locul de muncă (de exemplu, comportamentele din afara care cauzează absenteismul).
4. Comportamente distructive / periculoase.

În plus față de aceste modele care împart performanța în dimensiuni, altele au identificat diferite tipuri de comportamente care alcătuiesc performanța.

Tipuri

O altă modalitate de a împărți performanța este în termeni de sarcini și comportamente contextuale ( cetățenie și contraproductive). În timp ce performanța sarcinii descrie comportamente obligatorii, comportamentele contextuale sunt comportamente care nu îndeplinesc aspecte specifice ale rolului cerut de job. Comportamentele de cetățenie sunt definite ca comportamente care contribuie la obiectivele organizației prin efectul lor asupra condițiilor sociale și psihologice. Comportamentele contraproductive, pe de altă parte, sunt acțiuni intenționate ale angajaților care ocolesc scopurile organizației.

Determinanți

Campbell (1990) a sugerat, de asemenea, determinanți ai componentelor de performanță. Diferențele individuale în ceea ce privește performanța sunt o funcție a trei factori determinanți principali: cunoștințe declarative, cunoștințe și abilități procedurale și motivație.

Cunoașterea declarativă reprezintă cunoașterea cerințelor unei sarcini date. De exemplu, cunoașterea declarativă include cunoașterea principiilor, faptelor, ideilor etc.

Dacă cunoașterea declarativă este să știi ce să faci, cunoștințele procedurale și abilitățile sunt să știi cum să o faci. De exemplu, cunoștințele și abilitățile procedurale includ abilitatea cognitivă, abilitatea perceptivă, abilitatea interpersonală etc.

Al treilea predictor al performanței este motivația , care se referă la „un efect combinat din trei comportamente de alegere - alegerea de a cheltui efortul, alegerea nivelului de efort de cheltuit și alegerea de a persista în cheltuirea acelui nivel de efort” (Campbell, 1990 ). Acesta reflectă direcția, intensitatea și persistența comportamentelor volitive. Campbell (1990) a subliniat că singura modalitate de a discuta motivația ca determinant direct al comportamentului este una sau mai multe dintre aceste alegeri. (Vezi și Motivația muncii .)

Campbell (1990) a menționat, de asemenea, mai mulți parametri de performanță care pot avea implicații importante pentru stabilirea performanței la locul de muncă și ar trebui investigați de psihologii industriali și organizaționali.

Primul este distincția dintre viteză și precizie. Această distincție este similară cu cea dintre cantitate și calitate. Întrebările importante care ar trebui luate în considerare includ: care este cel mai apreciat de organizație, viteza maximă, precizia maximizată sau un anumit echilibru între cele două? Ce fel de compromisuri ar trebui să facă un angajat? Ultima întrebare este importantă, deoarece viteza și precizia pentru aceeași sarcină pot fi independente una de cealaltă.

A doua distincție este între performanța tipică și cea maximă. Sackett, Zedeck și Fogli au făcut un studiu asupra casierilor din supermarketuri și au constatat că există o diferență substanțială între scorurile care reflectă performanța lor tipică și scorurile care reflectă performanța lor maximă. Acest studiu a sugerat distincția dintre performanța tipică și cea maximă. Situațiile regulate de muncă reflectă diferite niveluri de motivație care duc la performanțe tipice. Circumstanțele speciale generează o motivație maximă a angajaților, ceea ce duce la o performanță maximă.

În plus, se crede că impactul percepțiilor justiției organizaționale asupra performanței provine din teoria echității. Acest lucru ar sugera că atunci când oamenii percep nedreptatea, încearcă să restabilească justiția. O modalitate prin care angajații restabilesc justiția este prin modificarea nivelului lor de performanță. Justiția procesuală afectează performanța ca urmare a impactului acesteia asupra atitudinilor angajaților. Justiția distributivă afectează performanța atunci când sunt implicate eficiența și productivitatea. Îmbunătățirea percepțiilor justiției îmbunătățește productivitatea și performanța.

Rezultatele psihologiei personalului

O meta-analiză a metodelor de selecție în psihologia personalului a constatat că abilitatea mentală generală a fost cel mai bun predictor general al performanței la locul de muncă și al performanței de formare. În timp ce inteligența (abilitatea mentală generală) este cel mai puternic predictor cunoscut al performanței la locul de muncă, acest lucru este mai puțin adevărat pentru domeniile bogate în informații și care necesită multă învățare instructivă. Conștiința este un alt predictor bun, dar se corelează cu inteligența și este uneori exclusă din metaanalize.

Articolul Cercetării în acțiune al Asociației Psihologice Americane privind selecția personalului relatează dovezi care indică faptul că abilitatea cognitivă generală și conștiinciozitatea reprezintă 20-30% din varianța performanței la locul de muncă, cu locuri de muncă mai complexe care se încadrează în partea superioară a acelei game. Cu toate acestea, un articol al Asociației Psihologice Americane afirmă că conștiinciozitatea împiedică de fapt succesul în slujbele creative, inovatoare sau spontane, cum ar fi slujbele artistice, sociale și de investigație. Acest articol afirmă că alți factori psihologici sunt, de asemenea, legați de performanța la locul de muncă, și anume: creativitate, leadership, integritate, participare și cooperare.

Există diferențe în măsura în care performanța la locul de muncă este prezisă de inteligență în funcție de ocupație. O meta-analiză din 1998 a predictorilor performanței la locul de muncă pentru agentul de vânzări a constatat că extraversiunea și conștiinciozitatea au prezis atât ratinguri, cât și vânzări, dar abilitatea cognitivă generală și vârsta s-au corelat cu ratingurile, dar nu și cu vânzările. Abilitățile sociale, un bun mentor și virtuțile interumane prezic succesul în carieră, un concept legat de performanța la locul de muncă și fericirea, mai bine decât învățământul superior, IQ sau virtuțile cerebrale, cu excepția anumitor ocupații, cum ar fi fizica teoretică.

Impactul experienței de muncă

Semnificația experienței de muncă ca predictor al performanței la locul de muncă este discutabilă, deoarece experiența se corelează cu performanța pentru persoanele cu experiență de 0-3 ani, dar corelația se atenuează la doar 0,15 la 12+ ani de experiență. Acest lucru sugerează că experiența nu crește performanța după mai mult de câțiva ani de experiență.

Impactul dăunător al agresiunii

Bullyingul are ca rezultat o pierdere a productivității. Într-un studiu, s-a găsit o corelație negativă moderată între performanța auto-evaluată și intimidare, „în prezent hărțuind” raportând în medie o scădere a productivității de aproximativ 7% în comparație cu cei care nu au fost nici hărțuiți, nici nu au asistat la hărțuire.

Autoevaluări de bază

Performanța locului de muncă este un rezultat consistent și important al autoevaluărilor de bază (CSE). Conceptul de autoevaluări de bază a fost examinat pentru prima dată de Judge, Locke și Durham (1997) ca predictor de dispoziție al satisfacției la locul de muncă și implică patru dimensiuni ale personalității; locus de control , nevrotism , autoeficacitate și stimă de sine . Modul în care oamenii se evaluează folosind autoevaluările de bază are capacitatea de a prezice rezultatele pozitive ale muncii, în special satisfacția la locul de muncă și performanța la locul de muncă. Cea mai populară teorie care leagă trăsătura CSE de performanța la locul de muncă susține că persoanele cu CSE ridicat vor fi mai motivați să performeze bine, deoarece sunt încrezători că au capacitatea de a face acest lucru. Motivația este, în general, cel mai acceptat mediator al relației de autoevaluare și a performanței la locul de muncă. Aceste relații au inspirat tot mai multe cercetări privind autoevaluările de bază și sugerează implicații valoroase cu privire la importanța pe care această trăsătură o poate avea pentru organizații.

Conflictul de rol

Conflictul de rol poate avea multe efecte diferite asupra vieții profesionale a unei persoane, precum și asupra vieții sale de familie. Într-un studiu realizat în Taiwan, s-a constatat că cei care suferă de conflicte de rol au suferit foarte mult și în performanța lor de muncă, în principal sub forma lipsei de motivație . Cei cu conflict de roluri nu au făcut mai mult decât cerințele minime la locul de muncă. A existat, de asemenea, o scădere a capacității de atribuire a sarcinilor. A avea mai multe roluri va duce adesea la nemulțumirea locului de muncă.

Experiența conflictului de rol la locul de muncă poate duce, de asemenea, la agresiunea la locul de muncă . Atunci când companiile suferă o schimbare organizațională, lucrătorii experimentează adesea fie o pierdere, fie un câștig în domeniile unui loc de muncă al lucrătorilor, schimbând astfel așteptările lucrătorului. Schimbarea este adesea foarte stresantă pentru lucrători. Lucrătorii care ar fi putut pierde un anumit grad de putere ar putea simți că și-au pierdut autoritatea și au început să se lovească de alți angajați, fiind abuzivi verbal, reținând în mod intenționat articole legate de muncă sau uneori chiar fizic pentru a-și reține statutul.

Deși există multe efecte demotivaționale ale conflictului de roluri asupra muncii, există și un efect pozitiv. Cei supuși conflictului de rol au avut adesea o creștere a creativității în muncă. Datorită rolurilor multiple, există o creștere a flexibilității, a diferitelor surse de informații, iar aceste persoane au multe perspective diferite de adus la masă.

Inteligenta emotionala

Cercetarea inteligenței emoționale (EI) și a performanței la locul de muncă arată rezultate mixte: s-a găsit o relație pozitivă în unele studii, în altele nu a existat nicio relație sau una inconsistentă. Acest lucru i-a determinat pe cercetătorii Cote și Miners (2006) să ofere un model compensatoriu între EI și IQ, care susține că asocierea dintre EI și performanța la locul de muncă devine mai pozitivă pe măsură ce inteligența cognitivă scade, idee propusă mai întâi în contextul performanței academice (Petrides, Frederickson și Furnham, 2004). Rezultatele fostului studiu au susținut modelul compensator: angajații cu un coeficient de inteligență scăzut obțin performanțe mai mari ale sarcinilor și un comportament de cetățenie organizațională îndreptat către organizație, cu atât EI este mai mare.

O analiză meta-analitică realizată de Joseph și Newman a arătat, de asemenea, că atât Ability EI, cât și Trait EI tind să prezică performanța mult mai bună în locuri de muncă care necesită un grad ridicat de muncă emoțională (unde „muncă emoțională” a fost definită ca locuri de muncă care necesită afișarea eficientă de emoție pozitivă). În schimb, EI arată o relație redusă cu performanța locului de muncă în locuri de muncă care nu necesită muncă emoțională. Cu alte cuvinte, inteligența emoțională tinde să prezică performanța locului de muncă numai pentru joburile emoționale.

Un studiu mai recent sugerează că EI nu este neapărat o trăsătură universal pozitivă. Au găsit o corelație negativă între IE și cerințele de muncă manageriale; în timp ce sub niveluri scăzute de cereri de muncă managerială, au găsit o relație negativă între EI și eficacitatea muncii în echipă. O explicație pentru acest lucru poate sugera diferențe de gen în EI, deoarece femeile tind să înregistreze niveluri mai ridicate decât bărbații. Acest lucru promovează ideea că contextul locului de muncă joacă un rol în relațiile dintre EI, eficacitatea muncii în echipă și performanța locului de muncă.

Un alt studiu a evaluat o posibilă legătură între EI și comportamentele antreprenoriale și succesul. În conformitate cu multe dintre celelalte constatări privind EI și performanța locului de muncă, au constatat că nivelurile EI au prezis doar o cantitate mică de comportament antreprenorial.

Vezi si

Referințe