Öğrenen organizasyon - Learning organization

İşletme yönetiminde öğrenen organizasyon , üyelerinin öğrenmesini kolaylaştıran ve kendini sürekli dönüştüren bir şirkettir . Kavram, Peter Senge ve meslektaşlarının çalışmaları ve araştırmaları yoluyla ortaya çıktı .

Öğrenen organizasyonlar, modern organizasyonların karşı karşıya olduğu baskıların bir sonucu olarak gelişebilir; bu onların iş ortamında rekabetçi kalmalarını sağlar .

Özellikler

Bir öğrenen organizasyonun birçok tanımının yanı sıra öğrenim organizasyonu türlerinin tipolojileri vardır.

Peter Senge bir röportajda, bir öğrenen organizasyonun, gerçekten önemsedikleri sonuçlar yaratma kapasitelerini geliştirmek için kolektif olarak çalışan bir grup insan olduğunu belirtti. Senge, The Fifth Discipline adlı kitabıyla öğrenen organizasyon kavramını popüler hale getirdi . Kitapta aşağıdaki beş özelliği önerdi:

Sistemler düşünme

Öğrenen organizasyon fikri, sistem düşüncesi adı verilen bir iş gövdesinden gelişti . Bu, insanların işletmeleri sınırlı nesneler olarak incelemelerine izin veren kavramsal bir çerçevedir. Öğrenen kuruluşlar, şirketlerini değerlendirirken bu düşünme yöntemini kullanır ve bir bütün olarak kuruluşun ve çeşitli bileşenlerinin performansını ölçen bilgi sistemlerine sahiptir. Sistem düşüncesi, öğrenen bir organizasyon olabilmesi için bir organizasyonda öğrenen organizasyonun tüm özelliklerinin aynı anda açık olması gerektiğini belirtir. Bu özelliklerden bazıları eksikse, organizasyon amacının gerisinde kalacaktır. Ancak O'Keeffe, öğrenen bir organizasyonun özelliklerinin eş zamanlı olarak geliştirilmek yerine yavaş yavaş kazanılan faktörler olduğuna inanmaktadır.

Kişisel uzmanlık

Bir bireyin öğrenme sürecine bağlılığı kişisel ustalık olarak bilinir. İş gücü diğer kuruluşların iş gücünden daha hızlı öğrenebilen bir kuruluş için rekabet avantajı vardır . Öğrenme, bilgi edinmekten daha fazlası olarak kabul edilir; becerilerimizi çalışmak için en değerli şekilde nasıl uygulayacağımızı öğrenerek daha üretken olma becerimizi genişletiyor. Kişisel ustalık, örneğin odak noktasının açıklığa kavuşturulması, kişisel vizyon ve gerçekliği objektif olarak görme ve yorumlama becerisi gibi ruhsal bir şekilde de ortaya çıkar. Bireysel öğrenme, personel eğitimi, gelişimi ve sürekli kendini geliştirme yoluyla elde edilir; ancak öğrenme, öğrenmeye açık olmayan bir bireye zorlanamaz. Araştırmalar, işyerinde öğrenmenin çoğunun resmi eğitimin ürünü olmaktan çok tesadüfi olduğunu göstermektedir, bu nedenle kişisel ustalığın günlük yaşamda uygulandığı bir kültür geliştirmek önemlidir. Bir öğrenen organizasyon, bireysel öğrenmenin toplamı olarak tanımlanmıştır, ancak bireysel öğrenmenin örgütsel öğrenmeye aktarılması için mekanizmalar olmalıdır . Kişisel ustalık, bireysel performans, öz yeterlik, öz motivasyon, sorumluluk duygusu, bağlılık, sabır ve ilgili konulara odaklanmanın yanı sıra iş-yaşam dengesi ve refah gibi birçok olumlu sonucu mümkün kılar.

Zihinsel modeller

Bireyler ve kuruluşlar tarafından yapılan varsayımlar ve genellemeler zihinsel modeller olarak adlandırılır . Kişisel zihinsel modeller, insanların neyi tespit edip edemediklerini tanımlar. Seçici gözlem nedeniyle, zihinsel modeller insanların gözlemlerini sınırlayabilir. Öğrenen bir organizasyon olmak için, bu modellerin tanımlanması ve sorgulanması gerekir. Bireyler, takip etmek istedikleri teorileri ve gerçekte yaptıkları olan kullanımdaki teorileri benimseme eğilimindedir. Benzer şekilde, kuruluşlar belirli davranışları, normları ve değerleri koruyan 'anılara' sahip olma eğilimindedir. Bir öğrenme ortamı yaratırken, çatışmacı tutumları, sorgulama ve güveni teşvik eden açık bir kültürle değiştirmek önemlidir. Bunu başarmak için, öğrenen organizasyonun örgütsel eylem teorilerini konumlandırmak ve değerlendirmek için mekanizmalara ihtiyacı vardır. İstenmeyen değerlerin 'öğrenilmeyen' adı verilen bir süreçle atılması gerekir. Wang ve Ahmed bunu 'üçlü döngü öğrenme' olarak adlandırıyor. Organizasyonlar için, zihinsel modeller farkındalık seviyesinin altında geliştiğinde sorunlar ortaya çıkar. Bu nedenle, işle ilgili konuları incelemek ve mevcut iş uygulamalarını ve yeni becerileri yeni uygulamalara entegre edilmeden önce aktif olarak sorgulamak önemlidir.

Paylaşılan vizyon

Ortak bir vizyonun geliştirilmesi, öğrenmeye odaklanma ve enerji sağlayan ortak bir kimlik yarattığı için personeli öğrenmeye motive etmede önemlidir. En başarılı vizyonlar, organizasyonun her seviyesindeki çalışanların bireysel vizyonlarına dayanır, böylece ortak bir vizyon yaratılması, şirket vizyonunun yukarıdan empoze edildiği geleneksel yapılar tarafından engellenebilir. Bu nedenle, öğrenen organizasyonlar düz, merkezi olmayan organizasyon yapılarına sahip olma eğilimindedir . Paylaşılan vizyon genellikle bir rakibe karşı başarılı olmaktır; ancak Senge , bunların geçici hedefler olduğunu belirtiyor ve şirket içinde içsel olan uzun vadeli hedeflerin de olması gerektiğini öne sürüyor. Öte yandan, açıkça tanımlanmış hedeflerin olmaması, üyelerinin güvenini kazanamadığı için kuruluşu olumsuz etkileyebilir. Paylaşılan bir vizyon uygulamalarını uygulamak, kurum içinde iletişim ve işbirliği yoluyla güvenin gelişmesi için uygun bir ortam yaratır. Sonuç olarak, yerleşik paylaşılan vizyon, üyeleri kendi deneyimlerini ve fikirlerini paylaşmaya teşvik eder ve böylece örgütsel öğrenmenin etkilerini artırır.

Takım öğrenimi

Bireysel öğrenmenin birikimi, takım öğrenimini oluşturur . Ekip veya paylaşılan öğrenmenin faydası, personelin daha hızlı öğrenmesi ve kuruluşun problem çözme kapasitesinin bilgi ve uzmanlığa daha iyi erişim yoluyla geliştirilmesidir. Öğrenen kuruluşlar, sınır geçişi ve açıklık gibi özelliklerle takım öğrenimini kolaylaştıran yapılara sahiptir. Ekip toplantılarında üyeler dinlemeye, kesintiden kaçınmaya, ilgilenmeye ve karşılık vermeye konsantre olarak birbirlerinden daha iyi öğrenebilirler. Böyle bir öğrenme ortamında, insanların anlaşmazlıklarını saklamaları veya görmezden gelmeleri gerekmez, bu yüzden kolektif anlayışlarını daha zengin hale getirirler. Senge'ye göre takım öğreniminin üç boyutu şunlardır: "karmaşık konular hakkında içgörülü düşünme yeteneği", "yenilikçi, koordineli eylemde bulunma yeteneği" ve "diğer ekiplerin harekete geçmesine izin verecek bir ağ oluşturma yeteneği. yanı sıra ". Öğrenen bir organizasyonda takımlar birlikte düşünmeyi öğrenirler. Takım öğrenimi, üyelerinin gerçekten istediği sonuçları yaratmak için takım kapasitesini uyarlama ve geliştirme sürecidir. Takım öğrenimi, bireylerin diyalog ve tartışmaya girmesini gerektirir; bu nedenle ekip üyeleri açık iletişim, paylaşılan anlam ve paylaşılan anlayış geliştirmelidir. Öğrenen organizasyonlar tipik olarak mükemmel bilgi yönetimi yapılarına sahiptir ve organizasyonda bu bilginin yaratılmasına, edinilmesine, yayılmasına ve uygulanmasına izin verir. Ekipler, eylem öğrenme döngüsü ve diyalog gibi araçlar kullanır . Takım öğrenimi, öğrenme döngüsünün yalnızca bir unsurudur . Döngünün tamamlanması için yukarıda belirtilen beş özelliğin tümünü içermesi gerekir.

Geliştirme

Organizasyonlar organik olarak öğrenen organizasyonlara dönüşmezler; değişimlerini tetikleyen faktörler var. Kuruluşlar büyüdükçe, şirket yapıları ve bireysel düşünce katı hale geldikçe öğrenme kapasitelerini kaybederler. Sorunlar ortaya çıktığında, önerilen çözümler genellikle yalnızca kısa vadeli ( çift döngü öğrenme yerine tek döngü öğrenme ) olur ve gelecekte yeniden ortaya çıkar. Rekabetçi kalabilmek için, birçok kuruluş şirkette daha az insanla yeniden yapılandırıldı. Bu, kalanların daha verimli çalışması gerektiği anlamına gelir. Rekabet avantajı yaratmak için şirketlerin rakiplerinden daha hızlı öğrenmesi ve müşteriye duyarlı bir kültür geliştirmesi gerekir . Chris Argyris , organizasyonların yeni ürünler ve süreçler hakkında bilgi sahibi olmaları, dış ortamda neler olup bittiğini anlamaları ve organizasyon içerisindeki herkesin bilgi ve becerilerini kullanarak yaratıcı çözümler üretmeleri gerektiğini belirledi. Bu, bireyler ve gruplar arasında işbirliğini, özgür ve güvenilir iletişimi ve bir güven kültürünü gerektirir.

Herhangi bir öğrenmenin organizasyonlarda da gerçekleşmesi için bilginin yayılması gerekir. Difüzyonun gerçekleştirilmesi her zaman kolay değildir, çünkü alıcının yeni bilgiyi kabul etme isteğine, yeni bilgiye olan ihtiyacına ve mevcut bilgilerinin yeni bilgilerle ilişkisine bağlıdır. En yararlı bilgi, nadiren kişinin kafasında oluşan ve sonra başkalarına yayılan bir şeydir. Yararlı bilgi genellikle daha sonra birleştirilen farklı bilgi parçalarından oluşur. Bilgi toplamak için kuruluşların tüm bilgiler için bir tür içerik havuzuna ihtiyacı vardır . Bu depolar günümüzde genellikle bilgi teknolojisi yardımıyla inşa edilmektedir . Bilginin pratik bir biçimde oluşturulmasını basitleştiren bir bilgi deposu ve bir bilgi altyapısı ile bir kuruluş, kuruluştaki öğrenmeye daha fazla yardımcı olacak şekilde kuruluştaki herkes için tüm bilgilerine sahip olacaktır.

Faydaları

Öğrenen bir organizasyonun sunduğu temel faydalardan biri rekabet avantajıdır. Bu rekabet avantajı, örgütsel öğrenme ile elde edilebilecek farklı stratejiler üzerine kurulabilir. Rekabet avantajı elde etmenin bir yolu stratejik esnekliktir. Sürekli yeni deneyim ve bilgi akışı, organizasyonu dinamik ve değişime hazır tutar. Sürekli değişen bir kurumsal ortamda bu, bir avantaj için kilit bir faktör olabilir. Bir kuruluşun keşif yatırımları ve istismar eylemi için daha iyi yönetimi, öğrenen bir kuruluşun da bir faydası olabilir. Daha sonra, bir şirketin rekabet avantajı, daha düşük fiyatlar ve daha kaliteli ürünler ile kazanılabilir. Organizasyonel öğrenme yoluyla hem maliyet liderliği hem de farklılaştırma stratejileri mümkündür. Eylemleri ihtiyaçlara ve çevreye göre yeniden yapılandırma yeteneği, ikisi arasındaki değiş tokuşu önler. Genel olarak, öğrenen organizasyonların müşteri performansı daha iyi olabilir; bu, rekabet avantajı sağlayan doğrudan ve ölçülebilir kanaldır. Bir diğer önemli husus ise inovasyondur. Yenilik ve öğrenme yakından ilişkilidir. İnsanları öğrenmeye ve gelişmeye teşvik ederken, yaygın olarak daha yenilikçi bir ortam oluşturulur, örneğin uygulama topluluklarından gelen yenilikçi fikirler daha büyük bir genel örgütsel öğrenmeyle sonuçlanabilir.

Bir öğrenen organizasyonun diğer faydaları şunlardır:

• İnovasyon seviyelerini korumak ve rekabetçi kalmak
• Kaynakları müşteri ihtiyaçlarına daha iyi bağlayacak bilgiye sahip olmak
• Her düzeyde çıktı kalitesinin iyileştirilmesi
• Daha insan odaklı hale gelerek kurumsal imajı geliştirmek
• Organizasyon içinde değişim hızının artırılması
• Organizasyonda topluluk duygusunun güçlendirilmesi
• Uzun vadeli karar vermeyi geliştirmek
• Bilgi paylaşımını geliştirmek

Engeller

Öğrenen organizasyon içinde veya dışında bile, sorunlar öğrenme sürecini durdurabilir veya gerilemesine neden olabilir. Çoğu, gerekli tüm yönleri tam olarak kucaklamayan bir organizasyondan kaynaklanmaktadır. Bu sorunlar tespit edildikten sonra, onları iyileştirme çalışmaları başlayabilir.

Bazı kuruluşlar, kişisel uzmanlığı benimsemekte zorlanır çünkü bir kavram olarak soyuttur ve faydaları ölçülemez; kişisel ustalık, organizasyon için bir tehdit olarak bile görülebilir. Senge'nin de belirttiği gibi, bu tehdit gerçek olabilir , "hizalanmamış bir organizasyondaki insanları güçlendirmek ters etki yaratabilir". Başka bir deyişle, bireyler ortak bir vizyonla meşgul olmazlarsa, kişisel ustalık kendi kişisel vizyonlarını ilerletmek için kullanılabilir. Bazı organizasyonlarda öğrenme kültürünün olmaması, öğrenmenin önünde bir engel olabilir. Bireylerin değersizleştirilmeden ve göz ardı edilmeden öğrenmeyi paylaşabilecekleri bir ortam yaratılmalıdır, böylece daha fazla insan kendi bilgilerinden faydalanabilir ve bireyler güçlenir. Öğrenen bir organizasyonun, geleneksel hiyerarşik yapıların kaldırılmasını tamamen kabul etmesi gerekir .

Bireysel düzeyde yeterli katılım yoksa, öğrenmeye karşı direnç bir öğrenen organizasyon içinde ortaya çıkabilir. Bu genellikle değişim tarafından tehdit edildiğini hisseden veya kaybedecek en çok şeyin kendisinde olduğuna inanan insanlarda görülür. Muhtemelen kapalı zihin yapılarına sahipler ve zihinsel modellerle meşgul olmaya istekli değiller . Organizasyon genelinde tutarlı bir şekilde uygulanmadıkça, öğrenme elitist olarak görülebilir ve üst düzeylerle sınırlandırılabilir. Bu durumda, öğrenme ortak bir vizyon olarak görülmeyecektir. Eğitim ve geliştirme zorunlu ise, kişisel gelişimden ziyade bir kontrol şekli olarak görülebilir. Öğrenme ve kişisel ustalığın peşinde koşmak bireysel bir seçim olmalıdır, bu nedenle zorunlu öğrenme işe yaramayacaktır.

Ek olarak, organizasyonel büyüklük, kurum içi bilgi paylaşımının önünde engel oluşturabilir . Çalışan sayısı 150'yi aştığında, resmi organizasyon yapısındaki daha yüksek karmaşıklık, daha zayıf çalışanlar arası ilişkiler, daha düşük güven, azalan bağlantı etkinliği ve daha az etkili iletişim nedeniyle dahili bilgi paylaşımı önemli ölçüde azalır. Bu nedenle, bir organizasyonel birimin boyutu arttıkça, iç bilgi akışlarının etkinliği önemli ölçüde azalır ve organizasyon içi bilgi paylaşımının derecesi azalır.

Senge'nin vizyonuyla ilgili sorunlar, modern organizasyonları canlandıran zorunlulukları tam olarak takdir etmede başarısızlık; yöneticilerden gerektirdiği düşünmenin göreceli karmaşıklığı (ve uygulamada pek çoğunun buna bağlı olup olmadığı); ve örgütsel siyaseti ele alış biçimiyle ilgili sorular. Öğrenen organizasyonların gerçek hayattan örneklerini bulmak kesinlikle zordur (Kerka 1995). Teorik çerçevenin eleştirel analizi de eksiktir.

İsviçreli Posta Servisi’ni reform çabaları üzerine yaptıkları araştırmaya dayanarak, Matthias Finger ve Silvia Bűrgin Brand (1999), öğrenen organizasyon kavramının daha önemli eksikliklerinin yararlı bir listesini sağlar. Sadece inisiyatifleri öğrenerek bürokratik bir örgütü dönüştürmenin mümkün olmadığı sonucuna varırlar. Öğrenen organizasyon kavramına atıfta bulunarak değişimi daha az tehdit edici ve katılımcılar için daha kabul edilebilir hale getirmenin mümkün olduğuna inanıyorlar. 'Ancak, şüphesiz gerçekleşmiş olan bireysel ve kollektif öğrenme, örgütsel değişim ve dönüşümle gerçekten bağlantılı değildir'. Sorunun bir kısmının öğrenen organizasyon kavramıyla ilgili olduğunu öne sürüyorlar. Öğrenen organizasyon kavramının:

1. Esas olarak kültürel boyuta odaklanır ve bir organizasyonun diğer boyutlarını yeterince hesaba katmaz. Bir organizasyonu dönüştürmek için işin yapılarına ve organizasyonuna olduğu kadar kültür ve süreçlere de katılmak gerekir. 'Öğrenmeyi teşvik etmek için yalnızca eğitim faaliyetlerine odaklanmak ... bu tamamen kültürel önyargıyı destekler'.
2. Organizasyonun tüm seviyelerinde bireysel ve toplu öğrenme süreçlerini destekler, ancak bunları organizasyonun stratejik hedeflerine uygun şekilde bağlamaz. Popüler örgütsel öğrenme modelleri (Dixon 1994 gibi) böyle bir bağlantıyı varsayar. Bu nedenle, 'bireysel ve toplu öğrenme ile kuruluşun stratejik hedefleri arasındaki bağlantının kurulması' zorunludur. Finger ve Brand'e göre bu eksiklik, örgütsel öğrenmenin bir tür ölçümü için bir örnek teşkil ediyor - böylelikle bu tür bir öğrenmenin stratejik hedeflere ne ölçüde katkıda bulunup bulunmadığını değerlendirmek mümkün.

Öğrenen bir organizasyona dönüşümdeki zorluklar

The Dance of Change kitabı , bir organizasyonun kendisini öğrenen bir organizasyona dönüştürmekte zorlanmasının birçok nedeni olduğunu belirtir. Birincisi, bir organizasyonun yeterli zamanı olmamasıdır. Çalışanlar ve yönetim, kuruluşlarının kültürünü değiştirmeye çalışmaktan daha öncelikli başka sorunlara sahip olabilir. Bir kurumun uygun yardım veya eğitime sahip olmaması durumunda ekip zamanı ayıramayabilir. Bir organizasyonun değişebilmesi için karşılaştığı sorunları çözmek için gerekli adımları bilmesi gerekir. Çözüm olarak, öğrenen organizasyon konseptinde bilgili bir mentor veya koç gerekli olabilir.

Ayrıca, değişiklik kuruluşun ihtiyaçlarıyla ilgili olmayabilir. Kuruluşun güncel sorunları ve günlük sorunları için zaman harcanmalıdır. Bu zorlukla mücadele etmek için bir strateji oluşturulmalıdır. Organizasyon, dönüşüme girmeden önce sorunlarının ne olduğunu belirlemelidir. Çalışanların eğitimi günlük konularla ilişkilendirmesini kolaylaştırmak için eğitim iş sonuçlarıyla bağlantılı kalmalıdır.

Pek çok organizasyonda karşılaşılan olağan bir zorluk, kişisel gelişime yoğunlaşmanın eksikliğidir ve esasen mesleki gelişime odaklanırken, bu da kuruluşun performansına doğrudan katkı sağlama olasılığı daha yüksektir, oysa kişisel gelişimin olumlu sonuçları uzun vadede daha fazla ve daha az görünür görünür.

Lidere gelince, kişinin kendi kişisel vizyonunu örgütün ortak vizyonu olarak görmemek zor olabilir.

Örgütsel öğrenme adresleri sorunları

Öğrenen organizasyonların kurumlar içinde ele almak için tasarlandıkları sorunlardan bazıları parçalanma, rekabet ve tepkiselliktir. Parçalanma, bir sorunu parçalara ayırmak olarak tanımlanır. Örneğin, her kuruluşun bir muhasebe departmanı, finans, operasyonlar, BT ve pazarlama vardır. Rekabet, çalışanlar bir görevde işbirliği yapmak yerine daha iyisini yapmaya veya başkalarını 'yenmeye' çalıştıklarında ortaya çıkar. Tepkisellik, bir organizasyon değişimi proaktif olarak başlatmak yerine yalnızca dış güçlere tepki olarak değiştiğinde ortaya çıkar.

Ekip toplantıları düzenlerken uygunsuz alışkanlıklar olumsuz etkileyebilir. Toplantılar zamanında hazırlanmalı, gündem hazırlanmalı ve konulara odaklanmak için yeterli zaman ayrılmalıdır. Disiplin yoluyla takım öğreniminde en iyi sonuçlar olduğu için, bir gündeme sahip olmak, atmosferi açık hale getirmek ve başkalarına saygı duymak esastır: Kesintiden kaçının, ilgilenin ve karşılık verin.

Ayrıca bakınız

• Pratik Topluluğu
• Bilgi yakalama
• Bilgi Yönetimi
• Bilgi organizasyonu
• Yalın başlangıç
• Öğrenme gündemi
• Örgütsel öğrenme
• Profesyonel öğrenim topluluğu
• Yansıtıcı uygulama

Referanslar

daha fazla okuma