Mappa strategica - Strategy map
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Una mappa strategica è un diagramma utilizzato per documentare gli obiettivi strategici primari perseguiti da un'organizzazione o da un team di gestione . È un elemento della documentazione associata alla Balanced Scorecard , ed in particolare è caratteristico della seconda generazione di progetti Balanced Scorecard apparsi per la prima volta a metà degli anni '90. I primi diagrammi di questo tipo sono apparsi all'inizio degli anni '90 e l'idea di utilizzare questo tipo di diagramma per aiutare a documentare la Balanced Scorecard è stata discussa in un articolo dei Drs. Robert S. Kaplan e David P. Norton nel 1996.
L'idea della mappa strategica è stata presentata in diversi libri e articoli alla fine degli anni '90 di Robert S. Kaplan e David P. Norton. Il loro libro originale nel 1996, "The Balanced Scorecard, Translating strategy into action", conteneva diagrammi che in seguito vengono chiamati mappe strategiche, ma a quel tempo non si riferivano ad essi come tali. Il secondo libro di Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization, fa esplicito riferimento alle mappe strategiche e include un capitolo su come costruirle. In questo momento, hanno affermato che "la relazione tra i driver e i risultati desiderati costituiscono le ipotesi che definiscono la strategia". Il loro terzo libro, Mappe strategiche, fornisce ulteriori dettagli su come descrivere e visualizzare la strategia utilizzando le mappe strategiche.
L'approccio di Kaplan e Norton alle mappe strategiche ha:
- Un quadro sottostante di prospettive orizzontali organizzate in un rapporto di causa ed effetto, tipicamente finanziario, cliente, processo e apprendimento e crescita
- Obiettivi all'interno di quelle prospettive. Ogni obiettivo come testo che appare all'interno di una forma (solitamente un ovale o un rettangolo). Relativamente pochi obiettivi (solitamente meno di 20)
- Insiemi verticali di obiettivi collegati che abbracciano le prospettive. Questi sono chiamati temi strategici.
- Chiari rapporti di causa ed effetto tra questi obiettivi, attraverso le prospettive. I temi strategici rappresentano ipotesi su come la strategia apporterà un cambiamento ai risultati dell'organizzazione.
In una gamma più ampia di fonti pubblicate, a volte viene utilizzato un approccio più libero. In questi approcci, ci sono solo alcuni attributi comuni. Alcuni approcci utilizzano relazioni causali più ampie tra obiettivi mostrati con frecce che uniscono gli obiettivi insieme, o posti in un modo non collegato a obiettivi specifici ma per fornire indicazioni eufemistiche generali di dove si trova la causalità. Ad esempio, Olve e Wetter, nel loro libro Performance Drivers del 1999, descrivono anche i primi modelli di driver delle prestazioni, ma non li chiamano mappe strategiche.
Lo scopo della mappa strategica nella progettazione di Balanced Scorecard, e la sua comparsa come aiuto alla progettazione, è discusso in dettaglio in un documento di ricerca sull'evoluzione dei progetti di Balanced Scorecard durante gli anni '90 di Lawrie & Cobbold.
Origine delle mappe strategiche
La Balanced Scorecard è un framework che viene utilizzato per aiutare nella progettazione e implementazione di strumenti di gestione strategica delle prestazioni all'interno delle organizzazioni.
Una delle grandi sfide affrontate nella progettazione di sistemi di gestione delle prestazioni basati su Balanced Scorecard è decidere quali attività e risultati monitorare. Fornendo una semplice rappresentazione visiva degli obiettivi strategici su cui concentrarsi, insieme a ulteriori indizi visivi sotto forma di prospettive e frecce causali, la mappa strategica si è rivelata utile per consentire la discussione all'interno di un team di gestione su quali obiettivi scegliere, e successivamente per supportare la discussione sulle prestazioni effettive raggiunte.
Prospettive
I primi articoli sulla Balanced Scorecard di Robert S. Kaplan e David P.Norton hanno proposto un metodo di progettazione semplice per la scelta del contenuto della Balanced Scorecard basato sulle risposte a quattro domande generiche sulla strategia che deve essere perseguita dall'organizzazione. Queste quattro domande, una sulle finanze, una sul marketing, una sui processi e una sullo sviluppo organizzativo, si sono evolute rapidamente in un insieme standard di "prospettive" ("Finanziario", "Cliente", "Processi aziendali interni", "Apprendimento e crescita ").
La progettazione di una Balanced Scorecard è diventata un processo di selezione di un piccolo numero di obiettivi in ciascuna prospettiva, quindi la scelta di misure e obiettivi per informare sui progressi rispetto a questo obiettivo. Ma molto rapidamente ci si rese conto che le intestazioni prospettiche scelte funzionavano solo per organizzazioni specifiche (piccole e medie imprese del Nord America - il mercato di riferimento dell'Harvard Business Review ), e durante la metà e la fine degli anni '90 iniziarono a essere pubblicati documenti che discutevano che altri gruppi di intestazioni avrebbero più senso per tipi di organizzazione specifici e che alcune organizzazioni trarrebbero vantaggio dall'utilizzo di più o meno di quattro intestazioni.
Nonostante queste preoccupazioni, il set di prospettive "standard" rimane il più comune e tradizionalmente è disposto sulla mappa della strategia nella sequenza (dal basso verso l'alto) "Apprendimento e crescita", "Processi aziendali interni", "Cliente", " Finanziario "con frecce causali che tendono a scorrere" su "la pagina.
L'insieme "standard" di prospettive è organizzato in sequenza (dal basso verso l'alto) per consentire un collegamento sequenziale dalla prospettiva di investimento di Apprendimento e Crescita alle prospettive di risultato di Cliente e Finanziario. Una mappa strategica ben progettata consentirà all'autore di "raccontare una storia" dal basso verso l'alto sulla falsariga di "Se investiamo in (formazione, istruzione, ecc.) Ci consentirà di migliorare i nostri processi interni che avranno un impatto sul nostro Clienti (in modo positivo) e migliorare i nostri risultati finanziari. In altre parole, l'apprendimento e la crescita guidano il cambiamento del processo interno che impatta sulla soddisfazione del cliente che a sua volta migliora la redditività. Nella prima parte del secolo, è stato riconosciuto che la prospettiva Apprendimento e La crescita era carente di aree di investimento significative, quella dell'infrastruttura e dell'IT. Oggi, la prospettiva più bassa è stata ribattezzata Capacità organizzativa.
Collegamenti tra la mappa strategica e lo sviluppo della strategia
La mappa strategica è un dispositivo che promuove tre fasi di conversazione durante il processo di sviluppo, implementazione e apprendimento della strategia
- Il primo a catturare una strategia da un team di gestione. Per promuovere la discussione tra quella squadra sulla strategia, in modo che tutti lasciano la stanza raccontando la stessa storia della loro strategia.
- In secondo luogo, per comunicare la strategia, concentrare gli sforzi dell'organizzazione e scegliere misure appropriate per riferire sui progressi di un'organizzazione nell'attuazione di una strategia.
- Infine fornire una base per rivedere e potenzialmente rivedere la strategia, (non semplicemente le misure o gli obiettivi) e supportare le conversazioni e il processo decisionale, mentre il team impara dall'implementazione della strategia.
Negli anni in molti hanno suggerito che possa essere utilizzato, in parte, come strumento di sviluppo della strategia. Kaplan e Norton nel loro libro The Strategy Focused Organization sostengono che le organizzazioni potrebbero adottare modelli "standard di settore" (fondamentalmente un insieme di obiettivi strategici predeterminati).
