Strategická mapa - Strategy map
| Část série na |
| Strategie |
|---|
 |
|
Rámečky a nástroje
|
Strategie mapa je diagram, který se používá pro dokumentování primární strategické cíle uskutečňují prostřednictvím organizace nebo managementu . Je to prvek dokumentace související s Balanced Scorecard a je charakteristický zejména pro druhou generaci návrhů Balanced Scorecard, která se poprvé objevila v polovině 90. let. První diagramy tohoto typu se objevily na počátku 90. let a myšlenka použití tohoto typu diagramu k dokumentaci Balanced Scorecard byla diskutována v článku Drs. Robert S. Kaplan a David P. Norton v roce 1996.
Myšlenka strategické mapy uvedená v několika knihách a článcích koncem 90. let od Roberta S. Kaplana a Davida P. Nortona. Jejich původní kniha z roku 1996 s názvem „The Balanced Scorecard, Translating strategy into action“ obsahovala diagramy, které se později nazývají strategické mapy, ale v současné době na ně jako takové neodkazovaly. Druhá kniha společnosti Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization, výslovně odkazuje na strategické mapy a obsahuje kapitolu o jejich vytváření. V této době uvedli, že „vztah mezi řidiči a požadovanými výsledky tvoří hypotézy, které definují strategii“. Jejich třetí kniha Strategické mapy jde do dalších podrobností o tom, jak popsat a vizualizovat strategii pomocí strategických map.
Přístup Kaplana a Nortona ke strategickým mapám má:
- Základní rámec horizontálních perspektiv uspořádaných ve vztahu příčin a následků, obvykle finanční, zákaznický, procesní a vzdělávací a růstový
- Cíle v těchto perspektivách. Každý objekt jako text, který se objevuje ve tvaru (obvykle ovál nebo obdélník). Relativně málo cílů (obvykle méně než 20)
- Vertikální sady propojených cílů, které překračují perspektivy. Říká se jim strategická témata.
- Jasné vztahy příčin a následků mezi těmito cíli napříč perspektivami. Strategická témata představují hypotézy o tom, jak strategie přinese změnu výsledků organizace.
V širší škále publikovaných zdrojů se někdy používá volnější přístup. V těchto přístupech existuje jen několik společných atributů. Některé přístupy používají širší kauzální vztahy mezi cíli zobrazené pomocí šipek, které buď spojují cíle dohromady, nebo jsou umístěny způsobem, který není spojen s konkrétními cíli, ale poskytují obecné eufemistické náznaky toho, kde leží příčinná souvislost. Například Olve a Wetter ve své knize Performance Drivers z roku 1999 také popisují časné modely ovladačů výkonu, ale neoznačují je jako strategické mapy.
Účel strategické mapy v designu Balanced Scorecard a jeho vznik jako návrhové pomůcky je podrobně popsán ve výzkumném dokumentu o vývoji návrhů Balanced Scorecard v průběhu 90. let Lawrie & Cobbold.
Původ strategických map
Balanced Scorecard je rámec, který se používá k pomoci při navrhování a implementaci nástrojů strategického řízení výkonu v organizacích.
Jednou z velkých výzev, kterým čelí návrh systémů správy výkonu založených na Balanced Scorecard, je rozhodování o tom, jaké činnosti a výsledky sledovat. Poskytnutím jednoduché vizuální reprezentace strategických cílů, na které je třeba se zaměřit, spolu s dalšími vizuálními podněty ve formě perspektiv a kauzálních šipek byla mapa strategie shledána užitečnou pro umožnění diskuse v rámci manažerského týmu o tom, jaké cíle zvolit, a následně na podporu diskuse o skutečném dosaženém výkonu.
Perspektivy
Velmi brzy články Balanced Scorecard od Roberta S. Kaplana a Davida P. Nortona navrhly jednoduchou metodu návrhu pro výběr obsahu Balanced Scorecard na základě odpovědí na čtyři obecné otázky týkající se strategie, kterou má organizace sledovat. Tyto čtyři otázky, jedna o financích, druhá o marketingu, druhá o procesech a druhá o rozvoji organizace, se rychle vyvinuly do standardní sady „perspektiv“ („Finanční“, „Zákazník“, „Interní obchodní procesy“, „Učení a růst“ ").
Návrh Balanced Scorecard se stal procesem výběru malého počtu cílů v každé perspektivě a následným výběrem opatření a cílů, které informovaly o pokroku v plnění tohoto cíle. Ale velmi rychle se zjistilo, že vybrané nadpisy nadpisů fungovaly pouze pro konkrétní organizace (malé a střední firmy v Severní Americe - cílový trh Harvard Business Review ), a v polovině až na konci 90. let začaly být zveřejňovány příspěvky argumentující že jiné sady nadpisů by dávaly větší smysl pro konkrétní typy organizací a že některým organizacím by prospělo použití více či méně než čtyř nadpisů.
Navzdory těmto obavám zůstává „standardní“ sada perspektiv nejběžnější a je tradičně uspořádána na strategické mapě v pořadí (zdola nahoru) „Learning & Growth“, „Internal Business Processes“, „Customer“, “ Finanční „s příčinnými šipkami, které mají tendenci proudit„ nahoru “po stránce.
„Standardní“ sada perspektiv je uspořádána v pořadí (zdola nahoru), aby umožnila postupné propojení od investiční perspektivy učení a růstu k výsledkovým perspektivám zákazníků a financí. Dobře navržená strategická mapa umožní autorovi „vyprávět příběh“ zdola nahoru v duchu „Pokud investujeme do (školení, vzdělávání atd.), Umožní nám to zlepšit naše interní procesy, které ovlivní naše Zákazníci (pozitivním způsobem) a zlepšují naše finanční výsledky. Jinými slovy, učení a růst pohánějí změny interních procesů, které ovlivňují spokojenost zákazníků, což zase zvyšuje ziskovost. Na počátku poloviny století bylo zjištěno, že perspektiva učení a Růstu chyběly významné investiční oblasti, a to infrastruktura a IT. Dnes byla nejspodnější perspektiva přejmenována na Organizační kapacita.
Vazby mezi strategickou mapou a rozvojem strategie
Mapa strategie je zařízení, které podporuje tři fáze konverzace během procesu vývoje, implementace a učení strategie
- Nejprve zachytit strategii od manažerského týmu. Podporovat diskusi mezi týmem o strategii, aby všichni opustili místnost a vyprávěli stejný příběh o své strategii.
- Zadruhé sdělit strategii, zaměřit úsilí organizace a zvolit vhodná opatření k podávání zpráv o pokroku organizace při provádění strategie.
- A konečně poskytnout základ pro přezkoumání a potenciální revizi strategie (nejen opatření nebo cílů) a podporu rozhovorů a rozhodování, jak se tým poučí z implementace strategie.
V průběhu let mnozí navrhli, že jej lze použít částečně jako nástroj rozvoje strategie. Kaplan & Norton ve své knize The Strategy Focused Organization tvrdí, že organizace by mohly přijmout šablony „průmyslových standardů“ (v zásadě soubor předem stanovených strategických cílů).
