Interview
«Der Verkauf der Swiss war einer der grössten Fehler der Schweiz», sagt der Luftfahrtpionier Moritz Suter
Der Crossair-Gründer glaubt, dass die Schweizer Airline auch ohne die Lufthansa erfolgreich gewesen wäre. Durch den Verkauf habe die Schweiz eines ihrer wichtigsten Assets weggegeben.
Der damalige Swiss-CEO Christoph Franz und Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber verkünden 2005 das Zusammengehen der beiden Airlines.
Christoph Ruckstuhl / NZZ
Ist die Lufthansa eine gute Eigentümerin für die Swiss?
Machen wir ein Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, wir übergäben heute die SBB der Deutschen Bahn, und die hätte plötzlich das Sagen über das Schweizer Schienennetz. Undenkbar, oder? Nein, dieser Verkauf hätte so nie stattfinden dürfen.
Die Swiss hat sich aber unter der Lufthansa hervorragend entwickelt.
Ja, und für die Lufthansa war dieser Deal natürlich super. Sie hat Milliarden mit der Swiss verdient. Daran sieht man, was für ein Potenzial die Airline hatte. Die Swiss hat die ganze Lufthansa-Gruppe über Wasser gehalten, da die anderen Airlines kaum Gewinn erzielen beziehungsweise sogar Verlust machen. Bezahlt hat die Lufthansa dafür fast nichts. Die Flugrechte, die der Eidgenossenschaft durch die bilateralen Staatsverträge gehören, benützt sie immer noch gratis. Dieser Verkauf ist einer der grössten Fehler, welche die Schweiz in der jüngeren Vergangenheit gemacht hat. Und bis heute wurde er nie richtig aufgearbeitet.
Klären Sie uns auf! Sie selbst waren ja nahe dran.
Ich war zwar nur kurz Verwaltungsratspräsident der Swissair, war aber bis zu dessen Tod eng mit Jürgen Weber befreundet. Weber leitete die Lufthansa über zwei Jahrzehnte als CEO und Verwaltungsratspräsident und baute später Wolfgang Mayrhuber als seinen Nachfolger auf. Weber hatte enormen Respekt vor der Marke Swissair und ihrer Bedeutung für die Schweiz. Und somit davor, die Swiss zu übernehmen. Er schrieb mir einmal, dass er dies nur täte, wenn die Lufthansa auf den Knien darum gebeten würde.
Warum verscherbelte die Schweiz die Swissair dann trotzdem nach Deutschland? Waren wir so verzweifelt?
Nachdem die Swiss die 3 Milliarden Franken der Grossaktionäre – unter anderem des Bundes – durch schlechtes Management nach wenigen Jahren verbrannt hatte, bekniete Bundesrat Hans-Rudolf Merz den damaligen Lufthansa-CEO Wolfgang Mayrhuber, die Swiss zu übernehmen. Egal zu welchem Preis.
Schweizer Flugpionier
MARTIN RUETSCHI / KEYSTONE
Moritz Suter (83) kam in Basel zur Welt und liess sich in England und den Niederlanden zum Piloten ausbilden. Für die Swissair arbeitete er mehrere Jahre als Kapitän. 1975 gründete er ein Lufttaxi-Unternehmen, das zur Regionalfluggesellschaft Crossair wurde. Suter baute Crossair rund um den Flughafen Basel-Mülhausen zu einer Airline mit 3500 Angestellten auf. 2001 leitete er kurzzeitig das Fluggeschäft der Swissair. 2004 gründete er die Airline Hello, die 2012 Konkurs ging. Suter wohnt in Basel.
Also war der Verkauf doch im Interesse der Schweiz?
Nein! Die Schweiz hat damals eines ihrer wichtigsten strategischen Assets aus der Hand gegeben. Schauen Sie: Ohne die Swissair wäre die Schweiz heute ein verschlafenes Dorf. Wir sind ein Binnenland. Wir hatten nie einen grossen Hafen, der uns mit der Welt verbindet. Bis zur Gründung der Swissair 1931 wussten viele auf der Welt nicht, was die Schweiz überhaupt ist. Erst als die Swissair begann, weltweite Langstreckenverbindungen aufzubauen – mit Reisebüros und Vertretungen, die von eigenem Personal geführt wurden –, tauchte die Schweiz auf der Weltkarte auf. Die Swissair war auch für die Aussenpolitik unseres Landes ein sehr wichtiger Partner. Das ist wie mit Dubai und der Emirates. Das Land verdankt seine Bedeutung seiner Airline.
Die Swissair war hoch verschuldet und hat sich mit ihrer Hunter-Strategie – sprich mit dem Kauf lauter maroder Airlines – verrannt, bevor sie Konkurs ging. Dennoch glauben Sie, dass die Swiss das im Alleingang geschafft hätte?
Ja, das Grounding der Swissair und der Konkurs der SAirGroup 2001 hätten den Weg für einen Neuanfang frei gemacht. Man hätte sich all der Altlasten entledigen und sich auf die Fluggesellschaften Swissair und Crossair in enger Abstimmung konzentrieren können. Zusammen wären sie die beste Airline Europas geworden.
Aber der Schweizer Markt ist viel zu klein, um in Zürich ein weltweites Drehkreuz zu betreiben.
Schauen Sie sich Singapore Airlines an. Das ist eine der führenden Airlines weltweit, und das Land ist noch viel kleiner als unseres. Das haben sie geschafft, indem sie sich immer auf sich selbst konzentriert haben. Die haben nie marode Luftfahrtgesellschaften zugekauft wie die Swissair in den neunziger Jahren oder wie die Lufthansa heute.
Profitiert die Swiss nicht vom Konstrukt der Lufthansa? Sie kann im Verbund günstig Flugzeuge und Sprit einkaufen . . .
Swissair und Crossair haben die Flugzeuge immer sehr günstig bekommen. Warum? Weil sie einen so guten Ruf hatten. Die Hersteller rissen sich darum, den beiden Airlines Flugzeuge zu sehr attraktiven Preisen liefern zu können. Als die Swissair ihre Jumbo-Jets – die Boeing 747 – ausser Dienst stellte, flog sie eine Zeitlang nur mit Airbus. Das fuchste die bei Boeing mächtig, dass eine Airline, die als eine der besten der Welt gilt, nicht mit Boeing unterwegs war. Und auch den Treibstoff konnten wir allein durch geschicktes Verhandeln immer günstig einkaufen.
Die Lufthansa handelt nach dem Prinzip: Das Produkt an Bord kann die Swiss in Zürich selbst bestimmen, alles rundherum entscheidet die Gruppe.
Das bedeutet doch, dass die Schweiz bei der wichtigen Frage, mit welchen Ländern sie in Zukunft im Interesse ihres Wirtschafts- und Tourismusstandorts Luftverbindungen pflegt, nichts mehr zu sagen hat.
Aber auch unter der Lufthansa bietet die Swiss ein weltweites Netz an.
Wissen Sie, wer der wichtigste Mensch in einer Airline ist? Der Netzwerkplaner. Er ist dafür verantwortlich, dass die Maschinen effizient eingesetzt werden. Heute wird das gesamte Lufthansa-Netzwerk, das aus Austrian Airlines, Brussels Airlines, Italia Trasporto Aereo und in Zukunft auch noch der TAP Air Portugal besteht, aus Frankfurt heraus gesteuert. Das sind zu viele Hubs, die gegenseitig in starker Konkurrenz stehen.
Warum?
Eine Multi-Hub-Strategie ist enorm komplex. Auf die Dauer geht das fast nie gut. Die Swissair betrieb ja mit Zürich und Genf einst auch zwei Hubs und ist gescheitert. Auch British Airways versuchte über Jahre, mit London und Manchester zwei Hubs zu betreiben, was auch nie funktioniert hat. Und was passiert, wenn die internationale Luftfahrt einmal in Turbulenzen gerät? Gespart wird dann zuerst in Wien, Zürich, Mailand, Brüssel und Lissabon. Denn die Planer in Frankfurt sind in erster Linie dem deutschen Staat und ihren deutschen Aktionären verpflichtet. Für die Lufthansa-Gruppe sind Frankfurt und München auch aus staatspolitischen Gründen die beiden wichtigsten Hubs, die es zu schützen gilt.
Sie machen sich also Sorgen um die Anbindung der Schweiz an die Welt?
Ja, aber es geht um mehr als das. Die Schweiz hat heute mit Ausnahme von Helvetic – die übrigens ja auch voll von der Swiss abhängig ist – kein Fluggewerbe mehr. Das Aviatik-Know-how ist für immer verschwunden, ähnlich wie die Textilindustrie, für die wir einmal weltberühmt waren. Verkehr ist mehr als der Transport von A nach B. Verkehr ist Kultur, Verkehr ist Leben. Die jungen Leute wachsen ohne diese Karrieremöglichkeit auf. Die Schweiz ist ärmer geworden ohne eine unabhängige Schweizer Airline-Industrie, die auch dem Interesse des Landes dient.
Ein Artikel aus der «NZZ am Sonntag»
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