Ödül yönetimi - Reward management
Ödül yönetimi ile ilgilidir formülasyonu ve uygulanması hakkındaki stratejiler ve politikalar organizasyona kendi değerine göre eşit ve tutarlı, adil ödül insanlara hedefliyoruz.
Ödül yönetimi, çalışanlar için ücret , tazminat ve diğer tüm faydaların analiz edilmesi ve kontrol edilmesinden oluşur . Ödül yönetimi, bir organizasyon için bir ödül yapısı oluşturmayı ve verimli bir şekilde işletmeyi amaçlar. Ödül yapısı genellikle ücret politikası ve uygulamaları, maaş ve bordro yönetimi, toplam ödül, asgari ücret, yönetici ücreti ve ekip ödülünden oluşur.
Tarih
Ödül yönetimi popüler bir yönetim konusudur. Ödül yönetimi, psikologların davranışsal araştırmaları temelinde geliştirildi . Psikologlar 1900'lerin başında davranış üzerine çalışmaya başladılar; Davranışı inceleyen ilk psikologlardan biri Sigmund Freud'du ve çalışmasına Psikanalitik Teori adı verildi . Diğer birçok davranışsal psikolog , çalışmalarını geliştirdi ve ekledi. Davranışsal araştırma ve teorilerdeki gelişmelerle birlikte, psikologlar insanların ödüllere nasıl tepki verdiklerini ve onları yaptıklarını yapmaya neyin motive ettiğini araştırmaya başladılar ve bunun sonucunda psikologlar ödülle çok yakından ilişkili olan motivasyon teorileri oluşturmaya başladılar. yönetim.
Motivasyonu, Vroom'un (Mitchell, 1982'den alıntı) eklediği, "bir bireyin belirli belirli davranışlarda bulunmayı isteme ve seçme derecesi" olarak tanımlamak, performans = yetenek x motivasyon. Etkin bir Ödüllendirme Sistemine sahip olmak için, çalışanların görevlerinin ne olduğunu tam olarak bilmeleri, bunu yapabilecek becerilere sahip olmaları, gerekli motivasyona sahip olmaları ve amaçlanan eylemlerin gerçek bir davranışa dönüşmesine izin veren bir ortamda çalışmaları zorunludur. Bunun yerine şirket bakış açısından, motivasyonun ödüllendirilen performansa önemli bir katkıda bulunmasına izin vermek için etkili bir performans değerlendirmesinin mevcut olması gerekir.
Amaç
Ödül yönetimi, çalışanların işe katkısının her şekilde tanınmasını garanti altına almak için gerekli olan süreç, politika ve stratejilerle ilgilenir. Ödül yönetiminin amacı, çalışanları adil, hakkaniyetli ve tutarlı bir şekilde, bu bireylerin kurum için değeri ile bağlantılı olarak ödüllendirmektir. Kurumlar tarafından belirlenen stratejik hedeflere ulaşmak için çalışanları motive etmek için ödül sistemleri mevcuttur. Ödül yönetimi sadece ücret ve çalışanlara sağlanan faydalarla ilgili değildir. Tanınma, eğitim, geliştirme ve artan iş sorumluluğu gibi finansal olmayan ödüllerle eşit derecede ilgilenir.
Kerr (1995), Ödül Yönetiminin teoride nasıl kolay anlaşılır bir kavram olduğuna, ancak pratikte uygulanmasının genellikle nasıl zor olduğuna dikkat çeker. Aslında yazar, şirketin belirli bir davranışı ödüllendirmeyi umarak, ancak bir başkasını ödüllendirmeyi umarak bir Ödül Sistemini ne sıklıkta oluşturduğuna işaret ediyor. Yapılan örnek, "olağanüstü" (+%5), "ortalamanın üzerinde" (+4%) ve "ihmalkar" (+3) arasında ayrım yaparak tüm çalışanlarına yıllık liyakat artışı veren bir şirket örneğidir. işçiler. Yüzde artışı arasındaki fark çok az olduğu için, şirketin çalışanlardan elde ettiği şey, üstün bir iş için ekstra yüzde puanına veya sorumsuz bir davranış için bir puan kaybına kayıtsız kalmaktı. Aşağıdaki tabloda diğer yaygın yönetim hataları özetlenmiştir.
Ödül türleri
Ödüller, organizasyonlarda birçok amaca hizmet eder. Daha iyi bir istihdam anlaşması oluşturmaya, iyi çalışanları elde tutmaya ve çalışan devrini azaltmaya hizmet ederler .
Temel amaç, insanların bir şirkette çalışma isteklerini artırmak, üretkenliklerini artırmaktır .
Çoğu insan maaş artışı veya ikramiye ile "ödülleri" özümser, ancak bu yalnızca bir tür ödül, dışsal ödül . Araştırmalar, satış görevlilerinin diğer ödülleri alamamalarından dolayı hüsrana uğradıklarını hissettikleri için ücret artışlarını tercih ettiklerini kanıtlıyor, ancak bu davranış eksiksiz bir ödül stratejisi uygulanarak değiştirilebilir.
İki tür ödül vardır:
- Dışsal ödüller: Çalışanın aldığı somut ödüller.
- İkramiyeler: Genellikle yıllık olarak, İkramiyeler, çalışanı, toplu olarak birkaç maaş kazanma şansını artıran tatmin edici bir değerlendirmeden daha fazlasını elde etmek için yıl boyunca tüm çaba ve çabayı göstermeye motive eder. İkramiye düzeni kuruluşlar içinde değişiklik gösterir; bazı kuruluşlar asimetrik bilgi unsurunu ortadan kaldıran sabit ikramiyeler sağlarken, diğer kuruluşlar ikramiyeleri öznel olan performans açısından ele alır ve çalışanların cesaretini kırabilecek ve aksilik yaratabilecek bir tür önyargı geliştirebilir. Bu nedenle yöneticilerin ekstra dikkatli ve tarafsız olmaları gerekmektedir.
- Maaş artışı: Bir kuruluşta çalışanların sıkı çalışması ve çabası, yeni beceriler veya akademik sertifikalar kazanması ve edinilmesi ve çalışanların görevinin takdir edilmesi (yıllık artışlar) olarak elde edilir. Bu tür bir ödül, çalışanları, artan verimlilik ve performans nedeniyle organizasyon için bir yatırım olan becerilerini ve yetkinliklerini geliştirme konusunda motive etmesi nedeniyle faydalıdır. Bu tür bir ödül, çalışanlara uzun vadeli memnuniyet sunar. Bununla birlikte, yöneticiler aynı zamanda kuruma hizmet eden çalışanlara karşı adil ve eşit olmalı ve bazı çalışanların diğerlerinden daha üstün veya daha aşağı olarak değerlendirilebileceği ters seçim olasılığını ortadan kaldırmalıdır.
- Hediyeler: Kısa süreli olarak kabul edilir. Esas olarak, bir başarı veya kuruluşun arzu ettiği bir hedefi elde etmek için bir takdir göstergesi olarak sunulur. Herhangi bir çalışan, yönetim tarafından tanınma ve takdir görme nedeniyle öz saygısını artıran somut bir konuyu takdir edecektir. Bu ödül türü temel olarak çalışanın doğru yolu hakkında net bir vizyon sağlar ve çalışanı daha yüksek getiri ve kazanımlar elde etmek için çabalarını dengelemeye veya artırmaya motive eder. Hediye kartları gibi parasal hediyelerin de lüks alışverişlerde kullanılması daha olasıdır ve kuruluşla duygusal bir bağ kurabilir.
- Terfi: Önceki ödül türüne oldukça benzer. Terfiler, çalışanların uzun vadeli memnuniyetini etkileme eğilimindedir. Bu, çalışanın bir üst aşamaya yükseltilmesi ve çalışanların çabaları, davranışları ve belirli bir kuruluşa hizmet ettiği süre nedeniyle artan hesap verebilirliği ve sorumluluğu olan bir unvan sunarak yapılabilir. Bu tür bir ödül, fazlalık ve rutinin ana nedeni için hayati öneme sahiptir. Çalışan, yönetimin güvenini kazanmak, yetki ve sorumluluklarını kazanmak için tüm çabalarına katkıda bulunmak için bu tür bir ödülle motive edilir. Terfi etrafında dönen konu ters seçimdir ve yöneticiler çalışanlarını terfi ederken adil ve makul olmalıdır.
- Diğer maddi ödüller
- İçsel ödüller: Bireye kişisel tatmin verme eğilimindedir.
- Bilgi / geri bildirim: Ayrıca başarılı ve etkili yöneticilerin asla ihmal etmediği önemli bir ödül türüdür. Bu tür ödüller, çalışanlara olumlu (yolda kalma) veya olumsuz (doğru yola rehberlik) rehberlik eder. Bu aynı zamanda bir bağ oluşturur ve yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkiye değer katar.
- Tanıma: Bir çalışanın performansını sözlü olarak takdir ederek tanımaktır. Bu tür bir ödül, çalışanların özsaygısını ve mutluluğunu artırmak için ek katkıda bulunma çabalarıyla sonuçlanacak şekilde, örneğin toplantı veya resmi olmayan bir "sırtını sıvazlama" gibi resmi olmanın varlığını alabilir.
- Güven/güçlendirme: Herhangi bir toplumda veya kuruluşta, güven, herhangi bir ilişkiye değer katmak için yaşayan bireyler arasında hayati bir unsurdur. Bu tür bir güven, görevleri başarıyla tamamlamak için gereklidir. Ayrıca, yöneticiler görevleri çalışanlara devrettiğinde yetkilendirmede gerçekleşir. Bu, kararlarının ve eylemlerinin yansıtıldığı bir çalışana önem verir. Bu nedenle, bu ödül, iki zihnin bir zihinden daha iyi olduğu fikri için kuruluşlara fayda sağlayabilir.
İçsel ödüller, çalışanın organizasyonda daha iyi hissetmesini sağlarken, Dışsal ödüller, belirli bir sonuca ulaşmak için çalışanın performansına ve faaliyetlerine odaklanır. Temel zorluk, çalışanların performansı (dışsal) ve mutluluk (içsel) arasında bir denge bulmaktır.
Ödül ayrıca çalışanın kişiliğine göre olmalıdır. Örneğin, bir spor hayranı bir sonraki büyük maç için bilet almaktan gerçekten mutlu olacaktır. Ancak tüm zamanını çocukları ile geçiren bir anne onları kullanamaz ve bu nedenle boşa gitmiş olurlar.
Birini ödüllendirirken, yöneticinin bir Kişiyi mi, bir Takımı mı yoksa tüm bir Organizasyonu mu ödüllendirmek istediğini seçmesi gerekir. Kişi, elde edilen işle uyumlu olarak ödül kapsamını seçecektir.
- Bireysel
- Temel ücret, teşvikler, faydalar
- Ödül katılım, performans, yeterlilik
- Takım: takım bonusu, grup işbirliğini ödüllendirir
- Organizasyon: kar paylaşımı, hisseler, kazanç paylaşımı
motivasyon teorileri
Motivasyon teorileri süreç ve içerik teorileri olarak ikiye ayrılır. İçerik teorileri , insanları daha iyi ve daha verimli performans göstermeye motive eden faktörleri isimlendirmeye ve analiz etmeye çalışırken, süreç teorileri farklı kişilik özelliklerinin insan davranışını nasıl etkilediğine ve etkilediğine odaklanır. İçerik teorileri, ikramiyeler gibi somut olan ve çalışanların fizyolojik koşullarını iyileştirmeye yardımcı olacak dışsal ödüllerle oldukça ilgilidir; süreç teorileri ise, çalışanların işyerinde güvenini artırmaya ve iyileştirmeye yardımcı olacak tanıma ve saygı gibi içsel ödüllerle ilgilidir. iş memnuniyeti.
Ünlü bir içerik teorisi Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi olurdu ve ünlü bir süreç teorisi eşitlik teorisi olurdu .
Motivasyon teorileri, ödül yönetimi için teorik bir temel sağlar, ancak en iyi bilinenlerinden bazıları psikoloji disiplininden ortaya çıkmıştır. Belki de bunlardan ilki ve en bilineni Abraham Maslow'un çalışmasından gelmektedir . Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, temelde yiyecek, su, barınma ve seks gibi en temel fizyolojik ihtiyaçlardan, kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının ahlak ve yaratıcılığı içerdiği zirveye yükselen bir dizi katmandan oluşan bir piramidi tanımlar. Maslow, bu ihtiyaçların aşağıdan yukarıya doğru sırayla karşılandığını gördü. İstihdam ve getirdiği kaynaklar 'güvenlik ihtiyaçları' (seviye 2) altında sınıflandırılırken, iş yeri de 'aidiyet' duygusuna katkıda bulunabilir (seviye 3) ve işyerinde tanınma, 'özsaygı' ihtiyacını (seviye) tatmin edebilir. 4).
Frederick Herzberg'in ‘ın bir motivasyon-hijyen teorisi ilk olarak 1959 yılında yayınlanan, bir çalışanın iş tatmini veya memnuniyetsizlik memnuniyeti ve memnuniyetsizliği aynı sürekliliğinin zıt uçlarında değildi Ayrıca faktörlerden iki ayrı dizisinden etkilenerek ve savunuyor ancak bunun yerine olması gerekiyordu ayrı ölçülür. İki faktör grubu, motive edici faktörler ve hijyen faktörleridir. Herzberg'e göre, gerçek motivasyon işin kendisinden, görevleri tamamlamaktan gelirken, ödülün rolü memnuniyetsizliğin ortaya çıkmasını önlemektir.
Beklenti teorisi , davranışımızı, eylemin beklenen sonuçlarının istenebilirliğine dayanarak seçtiğimizi öne süren teoridir. Performans, motivasyon ve yetenek arasındaki ilişkiyi kurmaya çalışan ve bunu performansın motivasyon x yeteneğe eşit olduğu çarpımsal bir ilişki olarak ifade eden Victor Vroom tarafından bir iş bağlamında en belirgin şekilde kullanıldı . Bu tür bir yaklaşım için, özellikle motivasyon çabalarını hedefleyebilen ve onlar için tanımlanabilir bir matematiksel getiri öngörebilen işverenler için pek çok çekicilik vardır. Bu bir bilişsel süreç teorisi olduğundan, çalışanların ödülleri nasıl algıladıklarına dayanır. Bu üç teori ve bunların varyantları, sayısız araştırma çalışmasında kullanılmış ve günümüze kadar ödül yönetimi pratiğini bilgilendirmeye devam etmektedir. ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
İş değerlendirmesi
İş değerlendirmesi , ödül yönetimi ile yakından ilgilidir. Bir işin önem sırasını anlamak ve belirlemek önemlidir. İş değerlendirme, eşit işe eşit ücret ilkesini sağlamak için, işin değerini ve değerini belirlemek için bir organizasyon içinde işlerin sistematik olarak değerlendirilmesi sürecidir. Birleşik Krallık'ta, işçilerin ücret düzeyleri ve faydaları, istihdam hüküm ve koşulları ve terfi fırsatları arasında ayrım yapmak artık yasa dışıdır. İş değerleme, ayrımcılığın ortadan kaldırılması ve yapılan işin adil ücret tarifeleri ile ödüllendirilmesi için şirketler tarafından benimsenebilecek yöntemlerden biridir. Bu sistem, hangi ödüllerin ne miktarda ve kime dağıtılacağına yöneticilerin karar vermesi açısından büyük önem taşımaktadır. İş değerlendirmesi, derecelendirme, ücret yapısı, yapıdaki işleri derecelendirme ve iş ve ücret göreliliğini yönetme için temel sağlar.
Her birinin yürütmek için istihdam edildiği işin niteliği ve büyüklüğüne ilişkin bir değerlendirme kullanılarak, adalet ve nesnelliğin temel ilkeler olduğu söylenmiştir.
Kullanılabilecek birçok farklı iş değerlendirme yöntemi vardır, ancak en basit üç yöntem sıralama, sınıflandırma ve faktör karşılaştırmadır. Ancak, iş faktörlerini ölçmek için ölçekler kullanan nokta yöntemi gibi daha karmaşık yöntem çeşitleri vardır. Bu yöntem, çalışanları birbirine karşı sıralamaz, işe bir bütün olarak bakar. Bu iş değerlendirme yöntemlerinin bir dezavantajı, çok statik olmaları ve gerektiğinde bir iş değerlendirmesinin hızlı bir şekilde yapılmasının çok zor olmasıdır.
Acas , işverenlerin iş değerlendirmesi yapmayı düşünmelerinin beş ana nedeni olduğunu belirtti. Bunlar şunları içerir: Ücret skalasına karar verirken: Mevcut sistemin çalışanlar için adil ve eşit olduğundan emin olmak, İkramiye gibi yan haklara karar vermek, Ücretleri diğer şirketlerle karşılaştırmak ve büyük bir şirket ücret değişikliğinden sonra tüm işleri gözden geçirmek. Çalışanların rekabette aynı işe kıyasla adil bir ücret aldıklarını hissetmeleri gerekir . Bu doğruysa, yeni personel işe alma maliyetini azalttığı için işverenler için çok faydalı olan personel devir hızının azaltılmasına yardımcı olabilir.
İş değerlendirme ile ilgili araştırmalar, ağırlıklı olarak mülakatlar, büyük ölçekli anketler ve temel deneysel yöntemler gibi nitel veri toplama yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilmiştir . Bu nedenle, daha istatistiksel bir analiz için nicel veri toplayan iş değerlendirme araştırmaları için büyük bir boşluk vardır . Kamu ve özel sektör arasında bir karşılaştırma ve iş değerlendirme yöntemleri, daha fazla araştırma için dikkate alınması gereken başka bir alandır.
Ancak, iş değerlendirmesi yeterli mi? Steinburg (1999), çok az organizasyonun iş değerlendirmesinin çalışanlar tarafından kullanılabilecek duygusal emeğe de bakması gerektiğini dikkate aldığını belirtmiştir.
Performans değerlendirme
Performans değerlendirme, bir çalışanın iş performansının değerlendirildiği ve gözden geçirildiği yöntemdir . Bu, çalışanların iş davranışlarını, iş performansı hakkında geri bildirim sağlamak için kuruluşların önceden belirlenmiş standartlarıyla karşılaştırır. Performans değerlendirmeleri, sonuca bağlı olarak, olumlu ya da olumsuz pekiştirme yoluyla bir motivasyon biçimidir. Tipik olarak bu bilgi, personelin tam potansiyelini elde etmek için bir motivasyon yöntemi olarak öncelikle daha büyük kuruluşların yönetimi arasında yürütülen mülakat ve anket işlevleri aracılığıyla yıllık olarak elde edilir. Amacı, mevcut personelinizi teşvik ederek, hedefler belirleyerek ve geçmişteki hataları geliştirerek "mümkün olan en yüksek performansı elde etmek için" tüm organizasyon kaynaklarını hizalamak ve yönetmektir. Güney Kaliforniya Üniversitesi'nden Edward Lawler, şirketlerin yüzde 93'ünün yıllık değerlendirme kullandığını gösteren araştırmayı açıkladı.
Performans değerlendirmesi , ilk etapta bir çalışanın ücretinin gerekçesi olarak kuruldu. Performansı yetersiz görülürse maaşı kesilirdi. Ancak, daha yüksek kalitede görülürse, maaşına zam alabilirdi. Performans değerlendirmeleri "kusurlu bir sistem" olarak tanımlandı. Şunu sormak lazım, bütün bir yılın çalışması tek bir noktada gözden geçirilebilir mi? Gereken zaman, para ve enerjinin etkinliği ile karşılaştırılamayacağı iddia edildi. Çeşitli değerlendirme yöntemleri vardır.
Bunlardan bazıları, bir organizasyonun çalışanlarını birbirine karşı sıraladığı ve en alt sıralarda bitiren çalışanın işine son verdiği « rütbe ve yank » içerir. Bu, yanking'e karşılık gelir. Ardından , kuruluşun bilgi topladığı ve bir faaliyet veya prosedür üzerinde olumlu veya olumsuz güçlü etkisi olan insan davranışlarını gözlemlediği kritik olay tekniği vardır .
Her çalışan farklıdır ve kuruluşa özel bir şey getirebilir. Her çalışanın yerine getirmesi gereken belirli bir işi vardır. Her çalışanın en iyi performansı nasıl üretebileceğini anlamak için performans değerlendirmelerine ihtiyaç vardır.
- Performansı artırın: performans iyileştirme , belirli bir prosedürün verimliliğini ölçme ve ardından verimliliğin, çalışanların yeteneklerinin ve etkinliğinin artması için çözümler bulma kavramıdır.
- Motivasyonu artırma: Performans değerlendirme motivasyon aracı olarak kullanılır. Bir çalışanın verimliliği, belirlediği hedeflere ulaşılmışsa kanıtlanabilir. Çalışan daha da iyisini yapmak için motive olacak ve performansı yakın gelecekte artacaktır.
- Eğitim/geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi: Eğitim ve gelişimin temel adımı, çalışanlar için mevcut ve yakın gelecekteki organizasyonel ihtiyaçların belirlenmesidir. Bu süreçte birkaç soru sorulabilir: Bir çalışan daha üretken olmak için ne öğrenebilir? Eğitim en çok hangi alanda gereklidir? Ve son olarak, eğitimden en çok kimler faydalanmalı?
Bir çalışanın etkinliği, işveren için kilit faktördür, çünkü şirket veya kuruluşun elde ettiği kâr, çalışanların üretkenliğine bağlıdır.
Eğitim ve gelişim ihtiyaçları, şirketin mevcut durumu, nasıl çalıştığı ve her bir çalışanın en iyi olduğu konu hakkında bir değerlendirme ile başlamalıdır. Bu değerlendirme, eğitimin en önemli görünen belirli faktörlere dayanmasını sağlayacaktır. Kuruluşun stratejik planı ve geleceğe yönelik ihtiyaçları hakkında bilgi, şirketi merdivende bir adım yukarı çıkarmak için eğitime yardımcı olmalıdır. Bir performans değerlendirmesini kullanırken, bir kuruluş, işten çıkarmalar için yasal sonuçların riskinin azaltılmasına izin veren düşük performanslara sahip bir çalışan profili oluşturabilir. Şirket, kimin promosyona veya ikramiyeye layık olduğuna karar verebileceğinden, ek fayda görmek.
- Kariyerleri yönetin: kariyer yönetimi . Kariyerinizi verimli bir şekilde yönetmek, mümkün olduğunca sık başvurulması gereken çeşitli faktörlerin bir listesini içerir: tüm profesyonel kariyeriniz boyunca kendinize verdiğiniz hedefleri dikkate almak, rahat bir yaşam tarzına sahip olmanıza izin vermek ve bir dereceye kadar kişisel hissederek. Yaptıklarına dönüp baktığında başarı. Bu üç faktör, üretken bir kariyerin anahtarıdır.
