Värdekedja - Value chain

Del av en serie om
Strategi
Strategiämnen
Stora dimensioner
Stora tänkare
Begrepp
Ramar och verktyg

En värdekedja är en uppsättning aktiviteter som ett företag som verkar i en specifik bransch utför för att leverera en värdefull produkt (dvs. bra och/eller service ) för marknaden . Konceptet kommer genom företagsledning och beskrevs först av Michael Porter i hans 1985 bästsäljare, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance .

Idén om värdekedjan är baserad på organisationers processyn, tanken på att se en tillverkande (eller tjänst) organisation som ett system, som består av delsystem med var och en med input, transformationsprocesser och output. Ingångar, omvandlingsprocesser och resultat involverar förvärv och konsumtion av resurser - pengar, arbete, material, utrustning, byggnader, mark, administration och förvaltning. Hur värdekedjans aktiviteter genomförs avgör kostnader och påverkar vinster.

-  IfM, Cambridge

Begreppet värdekedjor som verktyg för beslutsstöd lades till i det paradigm för konkurrenskraftiga strategier som Porter utvecklade redan 1979. I Porters värdekedjor kategoriseras Inbound Logistics , Operations , Outbound Logistics, Marketing and Sales och Service som primära aktiviteter. Sekundära aktiviteter inkluderar upphandling , personalhantering , teknisk utveckling och infrastruktur ( Porter 1985 , s. 11–15) .

Enligt OECD: s generalsekreterare ( Gurría 2012 ) framväxten av globala värdekedjor (GVC) i slutet av 1990-talet gav en katalysator för snabbare förändringar i landskapet för internationella investeringar och handel, med stora, långtgående konsekvenser även för regeringar som företag ( Gurría 2012 ) .

Företagsnivå

Image
Michael Porters värdekedja

Lämplig nivå för att bygga upp en värdekedja är affärsenheten , inte division eller företagsnivå . Produkter passerar genom en kedja av aktiviteter i ordning, och vid varje aktivitet får produkten något värde. Aktivitetskedjan ger produkterna mer mervärde än summan av mervärden för alla aktiviteter.

Aktiviteten hos en diamantskärare kan illustrera skillnaden mellan kostnad och värdekedja. Skärningsaktiviteten kan ha en låg kostnad, men aktiviteten tillför mycket av värdet till slutprodukten, eftersom en grov diamant är betydligt mindre värdefull än en slipad diamant. Vanligtvis är den beskrivna värdekedjan och dokumentation av processer, utvärdering och granskning av att processrutinerna följs kärnan i verksamhetens kvalitetscertifiering, t.ex. ISO 9001 .

Ett företags värdekedja utgör en del av en större ström av aktiviteter, som Porter kallar ett värdesystem . Ett värdesystem, eller en industriell värdekedja, inkluderar leverantörerna som tillhandahåller de insatser som behövs för företaget tillsammans med sina värdekedjor. Efter att företaget har skapat produkter passerar dessa produkter genom distributörernas värdekedjor (som också har sina egna värdekedjor), hela vägen till kunderna. Alla delar av dessa kedjor ingår i värdesystemet. För att uppnå och upprätthålla en konkurrensfördel och för att stödja den fördelen med informationsteknik måste ett företag förstå varje komponent i detta värdesystem.

Primära aktiviteter

Alla fem primära aktiviteter är viktiga för att tillföra värde och skapa en konkurrensfördel och de är:

  • Inkommande logistik : ordna inkommande förflyttning av material, delar och/eller färdigt lager från leverantörer till tillverknings- eller monteringsanläggningar, lager eller butiker
  • Verksamhet : handlar om att hantera processen som omvandlar insatser (i form av råvaror, arbete och energi) till utgångar (i form av varor och/eller tjänster).
  • Utgående logistik: är processen relaterad till lagring och förflyttning av slutprodukten och tillhörande informationsflöden från slutet av produktionslinjen till slutanvändaren
  • Marknadsföring och försäljning : sälja produkter och processer för att skapa, kommunicera, leverera och utbyta erbjudanden som har värde för kunder, kunder, partners och samhället i stort.
  • Service : inkluderar alla aktiviteter som krävs för att få produkten att fungera effektivt för köparen efter att den har sålts och levererats.

Företag kan utnyttja en konkurrensfördel vid någon av de fem aktiviteterna i värdekedjan. Till exempel genom att skapa utgående logistik som är mycket effektiv eller genom att sänka ett företags fraktkostnader, gör det möjligt att antingen realisera mer vinster eller överföra besparingarna till konsumenten genom lägre priser.

Stödaktiviteter

Att använda stödaktiviteter hjälper till att göra primära aktiviteter mer effektiva. Att öka någon av de fyra stödaktiviteterna hjälper åtminstone en primär aktivitet att fungera mer effektivt.

  • Infrastruktur: består av aktiviteter som redovisning , juridik , ekonomi , kontroll , PR , kvalitetssäkring och allmän (strategisk) ledning .
  • Teknisk utveckling : avser utrustning, hårdvara, mjukvara, procedurer och teknisk kunskap som har medfört företagets omvandling av insatsvaror (råvaror) till utgångar (färdiga varor).
  • Personalhantering : består av all verksamhet som är involverad i rekrytering, anställning, utbildning, utveckling, kompensation och (vid behov) avskedande eller avskedande av personal.
  • Upphandling : förvärv av varor, tjänster eller verk från en extern extern källa. På detta område tar företaget också beslut om inköp.

Virtuell värdekedja

Den virtuella värdekedjan , skapad av John Sviokla och Jeffrey Rayport , är en affärsmodell som beskriver spridningen av värdeskapande informationstjänster i ett utvidgat företag . Denna värdekedja börjar med innehållet från leverantören, som sedan distribueras och stöds av informationsinfrastrukturen ; därefter levererar kontextleverantören verklig kundinteraktion. Det stöder den fysiska värdekedjan för upphandling , tillverkning , distribution och försäljning av traditionella företag.

Branschnivå

En industrins värdekedja är en fysisk representation av de olika processerna som är involverade i att producera varor (och tjänster), som börjar med råvaror och slutar med den levererade produkten (även känd som leveranskedjan ). Den är baserad på begreppet mervärde på länken (läs: produktionsstadium). Summan av värdetillägget på länkenivå ger totalt värde. De franska fysiokraternas Tableau économique är ett av de tidigaste exemplen på en värdekedja. Wasilly Leontiefs Input-Output-tabeller, publicerade på 1950-talet, ger uppskattningar av den relativa betydelsen av varje enskild länk i branschens värdekedjor för den amerikanska ekonomin.

Globala värdekedjor

Huvudartikel: Global värdekedja

Gränsöverskridande / gränsöverskridande värdekedjor

Ofta utvecklade multinationella företag globala värdekedjor, investerade utomlands och etablerade dotterbolag som gav avgörande stöd för kvarvarande aktiviteter i hemmet. För att öka effektiviteten och optimera vinster hittar multinationella företag "forskning, utveckling, design, montering, tillverkning av delar, marknadsföring och varumärke" i olika länder runt om i världen. MNEs arbetsintensiva verksamhet till havs till exempel till Kina och Mexiko , där arbetskostnaderna är lägst. ( Gurría 2012 ) framväxten av globala värdekedjor (GVC) i slutet av 1990-talet gav en katalysator för påskyndade förändringar i landskapet i internationella investeringar och handel, med stora, långtgående konsekvenser för såväl regeringar som företag. ( Gurría 2012 )

Globala värdekedjor i utveckling

Genom globala värdekedjor har det skett en tillväxt i sammankoppling då multinationella företag spelar en allt större roll i företagens internationalisering. Som svar har regeringarna sänkt företagens inkomstskatt (CIT) eller infört nya incitament för forskning och utveckling att konkurrera i detta föränderliga geopolitiska landskap. ( LeBlanc, Matthews & Mellbye 2013 , s.6)

I ett (industriellt) utvecklingssammanhang introducerades begreppen global värdekedjeanalys första gången på 1990 -talet (Gereffi et al.) Och har gradvis integrerats i utvecklingspolitiken av Världsbanken , Unctad , OECD m.fl.

Värdekedjan har också använts inom utvecklingssektorn för att identifiera strategier för att minska fattigdomen genom att uppgradera längs värdekedjan. Även om de ofta är associerade med exportorienterad handel har utvecklingsutövare börjat lyfta fram vikten av att utveckla nationella och interregionala kedjor utöver internationella.

Till exempel har International Crops Research Institute for the Semi-Arid Tropics ( ICRISAT ) undersökt stärka värdekedjan för söt sorghum som en biobränsleodling i Indien . Dess syfte var att tillhandahålla ett hållbart sätt att tillverka etanol som skulle öka inkomsterna för de fattiga på landsbygden, utan att ge avkall på livsmedels- och fodersäkerhet, samtidigt som miljön skyddas.

Betydelse

Värdekedjans ramverk tog sig snabbt fram i ledningstanken som ett kraftfullt analysverktyg för strategisk planering . Det enklare begreppet värdeflödeskartläggning , en tvärfunktionell process som utvecklades under det kommande decenniet, hade viss framgång i början av 1990-talet.

Värdekedjekonceptet har utökats utöver enskilda företag. Det kan gälla hela leveranskedjor och distributionsnät . Leveransen av en blandning av produkter (varor och tjänster) till slutkunden kommer att mobilisera olika ekonomiska faktorer, var och en hanterar sin egen värdekedja. De branschövergripande synkroniserade interaktionerna mellan de lokala värdekedjorna skapar en utökad värdekedja, ibland global i omfattning. Porter benämner detta större sammanlänkade system av värdekedjor "värdesystemet". Ett värdesystem inkluderar värdekedjorna hos ett företags leverantör (och deras leverantörer hela vägen tillbaka), företaget självt, företagets distributionskanaler och företagets köpare (och förmodligen utvidgat till köpare av deras produkter osv.).

Att fånga värdet som genereras längs kedjan är den nya metoden som många ledningsstrateger har tagit. Till exempel kan en tillverkare kräva att dess reservdelsleverantörer är placerade i närheten av monteringsanläggningen för att minimera transportkostnaderna. Genom att utnyttja informationen uppströms och nedströms som strömmar längs värdekedjan kan företagen försöka kringgå mellanhänderna och skapa nya affärsmodeller eller på andra sätt skapa förbättringar i sitt värdesystem.

Värdekedjeanalys har också framgångsrikt använts i stora petrokemiska anläggningsunderhållsorganisationer för att visa hur arbetsval, arbetsplanering, arbetsplanering och slutligen arbetsutförande kan (när det betraktas som element i kedjor) hjälpa till att driva smala tillvägagångssätt för underhåll. Maintenance Value Chain-metoden är särskilt framgångsrik när den används som ett verktyg för att hjälpa till med förändringshantering eftersom det ses som mer användarvänligt än andra affärsprocessverktyg.

En värdekedja kan också erbjuda ett meningsfullt alternativ för att utvärdera privata eller offentliga företag när det saknas offentligt kända data från direkt konkurrens, där ämnesföretaget jämförs med till exempel en känd nedströmsindustri för att ha en bra känsla av dess värde genom att bygga användbara korrelationer med sina nedströmsföretag.

Dessutom kan den ge en inblick i hur e-handel och m-handel (mobilhandel) tillför värde i flödet av aktiviteter och processer som är involverade på marknader mellan företag och konsumenter.

År 2019 släpptes ITIL 4 av AXELOS. Ingår i ITIL 4 är Service Value Chain. Det centrala elementet i ITIL Service Value System är Service Value Chain.

Använd med andra analysverktyg

När värdet har analyserats och de bidragande delarna av organisationen har identifierats kan andra modeller användas tillsammans med värdekedjan för att bedöma hur dessa områden antingen kan förbättras eller utnyttjas. Till exempel kan en SWOT -analys användas inom funktionen "utgående logistik" för att förstå vad dess styrkor och svagheter är, och vilka möjligheter det kan finnas att förbättra det området, eller identifiera hoten mot vad som kan vara en kritisk del av värdet leveranssystem.

På samma sätt kan andra modeller användas för att bedöma prestanda, risk, marknadspotential, miljöavfall etc.

SCOR

Supply-Chain Council, ett globalt handelskonsortium i drift med över 700 medlemsföretag, statliga, akademiska och konsultgrupper som har deltagit under de senaste tio åren, hanterar Supply-Chain Operations Reference (SCOR), den de facto universella referensmodellen för Supply Chain inklusive planering, upphandling, tillverkning, orderhantering, logistik, returer och detaljhandel; Produkt- och tjänstedesign inklusive designplanering, forskning, prototyper, integration, lansering och revision och försäljning inklusive CRM, servicestöd, försäljning och kontraktshantering som överensstämmer med Porter -ramverket. Den SCOR ramverk har antagits av hundratals företag samt nationella enheter som standard för Business Excellence och amerikanska försvarsdepartementet har antagit den nyligen lanserade Design-Chain Operations Reference (DCOR) ramverk för produktdesign som en standard för att använda för att hantera sina utvecklingsprocesser. Förutom processelement har dessa referensramar också en omfattande databas med standardprocessmätvärden anpassade till Porter -modellen, samt en stor och ständigt undersökt databas med föreskrivande universella bästa metoder för processkörning.

Se även

Värdekedjan för mänskliga resurser ska hjälpa till att förbättra företagets prestanda genom att tillämpa människors fulla kapacitet.

Referenser

Vidare läsning

externa länkar