Gestão de alto compromisso - High-commitment management
A gestão de alto comprometimento enfatiza a responsabilidade pessoal, independência e capacitação dos funcionários em todos os níveis, em vez de se concentrar em um poder superior; sempre pretendeu manter o comprometimento em alto nível “dando as cartas”.
Um sistema de alto comprometimento é incomum em seu projeto de trabalho e estrutura cultural. Essas práticas enfatizam a realização das tarefas, mas fazem isso de uma forma que seus funcionários possam ser motivados a fazê-lo. De acordo com o professor Michael Beer da Harvard Business School, “os líderes desenvolvem um projeto organizacional, processos de negócios, metas e medidas, e capacidades que estão alinhadas com uma estratégia focada e vencedora”. Esse tipo de ambiente permite que os funcionários realizem as tarefas com tranquilidade, vestindo jeans em vez de ternos e ficando em casa para assistir seus filhos entrarem no ônibus para a escola antes de chegarem ao trabalho. A tecnologia também desempenha um papel neste sistema. Recentemente, a tecnologia derrubou barreiras de comunicação, o que torna esse modelo de alto comprometimento mais adequado. Aquele pai esperando o ônibus ainda pode atender ligações e checar e-mails para o trabalho, então ele está trabalhando ou está passando um tempo com a filha? Ele pode fazer as duas coisas. Enquanto o trabalho é realizado, esse sistema é casual sobre como ele é feito, aliviando o estresse constante dos funcionários.
Muitas pessoas acreditam que uma estrutura organizacional plana é um dos maiores contribuintes para o sucesso. Os indivíduos são responsáveis por suas próprias tomadas de decisão e essas decisões, suas habilidades e seu desempenho são a forma como são pagos. Em vez de colocar muito peso no indivíduo, "as pessoas tendem a ver o locus do controle vindo de 'dentro' por meio da adoção de demandas e pressões autocriadas em oposição a externas e fazendo com que se sintam subordinados." Embora essas empresas permitam que cada funcionário seja um gerente à sua maneira e tentem não distinguir sua estrutura por níveis mais elevados de emprego, isso não significa que carecem totalmente desses poderes superiores. É que, sob esse sistema, as pessoas não dependem dos gerentes gerais, CEOs ou outros funcionários para fazer o trabalho por elas. Essa disciplina pessoal é o que leva os funcionários a ajudar a empresa a ter sucesso. e elimina a pergunta "Por que eu gostaria de ajudar minha empresa a se tornar melhor se eu sei que vou gritar comigo?" mentalidade.
Outro foco das práticas de alto comprometimento é o relacionamento com os funcionários. Eles só contratam pessoas flexíveis, determinadas e dispostas a enfrentar desafios. Como esse sistema depende do desempenho individual, há uma grande ênfase na contratação das pessoas certas para o trabalho. O processo de recrutamento detalhado pode consistir em muitas entrevistas com vários membros da empresa, um curso de iniciação e, em alguns casos, exercícios de formação de equipes. Uma vez encontrados, os funcionários certos ajudam a criar um vínculo forte e alta confiança em toda a empresa.
Os locais de trabalho de alto comprometimento são bem-sucedidos ao confiar na responsabilidade de um indivíduo para ajudar a equipe a melhorar. Ao criar uma cultura que motiva os indivíduos a terem sucesso enquanto mantém um alto comprometimento, “essas empresas se destacam por terem alcançado longos períodos de excelência”.
História
As firmas de gestão de alto comprometimento são projetadas por seus fundadores ou diretores executivos transformacionais para alcançar um alto comprometimento sustentado por parte dos funcionários. A aplicação da gestão de alto comprometimento nas empresas hoje originou-se de um alinhamento da missão dos funcionários e da empresa. Os sociólogos atribuem essa congruência como um produto do desempenho e da colaboração psicológica entre a empresa e seus funcionários. Desde seus desenvolvimentos iniciais, a gestão de alto comprometimento tem sido impulsionada por um comportamento autorregulado e por dinâmicas de grupo voltadas para o desempenho. Ao contrário das práticas de liderança de cima para baixo, a gestão de alto comprometimento tomou forma à medida que os líderes se engajaram e ouviram as pessoas, permitindo que ideias de diferentes níveis da organização impulsionassem a empresa.
Equipes de trabalho autodirigidas
Em um estudo sobre iluminação no local de trabalho de Hawthorne e da Western Electric Company , um sociólogo da Harvard Business School , Elton Mayo , concluiu que, quando a organização estabeleceu grupos de trabalho experimentais, “os indivíduos se tornaram uma equipe e a equipe se entregou de todo o coração e espontaneamente para a cooperação. ” Por meio de um sistema natural de colaboração, as equipes não são apenas responsáveis pelo trabalho, mas também pela gestão de seu grupo. A pesquisa de Mayo revelou que as equipes sob sua própria direção estabeleceram uma capacidade de aprendizagem e mudança automotivadas. Este conceito de desenhar o sistema de trabalho com a plena participação das pessoas provou ser um grande avanço para as organizações durante a década de 1990. Durante esse tempo, os funcionários mais próximos do produto e do cliente começaram a ter capacidades e capacidades cada vez maiores de tomada de decisão.
Programas de entrevista
Os experimentos Hawthorne procuraram determinar uma correlação entre os níveis de luz e a produtividade. Os pesquisadores dividiram os funcionários em equipes de seis e entrevistaram os indivíduos para determinar o efeito da iluminação. Mayo descobriu que o programa de entrevistas estabelecido pelo estudo dava inerentemente aos funcionários um senso de propósito superior. A exposição dos pensamentos e preocupações dos funcionários aos gerentes parecia ser um aspecto fundamental da relação entre gerentes e funcionários. Evidentemente, por terem a capacidade de falar com seus gerentes, os funcionários da Western Electric apresentaram uma melhora dramática em suas atitudes em relação ao trabalho. Essencial para uma força de trabalho altamente comprometida, o programa de entrevistas desenvolveu formalmente e manteve a cooperação com a administração.
Equipes de resolução de problemas
O experimento Hawthorne destacou ainda que as equipes que trabalham sem coerção de cima ou limitação de baixo podem surpreender até mesmo suas próprias expectativas sobre si mesmas. O sociólogo Fritz Roethlisberger argumentou que essa organização informal deixava a equipe responsável por abordar a miríade de problemas que surgiam continuamente. Roethlisberger observou, ao estudar a química dos grupos informais, que as interações e a colaboração humanas têm o potencial de definir quando as equipes precisam enfrentar problemas por conta própria. Juntos, os indivíduos da equipe se esforçam para melhorar os processos da equipe, adaptando-se às diferentes demandas e aprendendo uns com os outros.
Treinamento cruzado
O treinamento cruzado começou a ser amplamente examinado através do escopo da moderna administração japonesa na indústria automobilística na década de 1970. Sociólogos examinaram a maneira pela qual as empresas automobilísticas japonesas treinavam seus funcionários por meio de um programa de orientação e treinamento para toda a empresa. À medida que as empresas japonesas treinavam seus funcionários em uma infinidade de aspectos do processo de produção, os sociólogos descobriram que o treinamento unia os funcionários e formava uma conexão na qual todos os funcionários eram dedicados à missão da empresa. Essas conexões estabelecidas pareciam solicitar cooperação entre a força de trabalho. As fábricas de automóveis japonesas revelaram que a flexibilidade dentro das equipes de produção permitia que os funcionários trabalhassem em suas próprias tarefas enquanto mantinham outras eficientes.
Diferença de outras estratégias de gestão
As práticas de alto comprometimento são derivadas do sistema natural de gestão. Como outras estratégias de gerenciamento no sistema natural de gerenciamento, as práticas de alto comprometimento pressupõem teorias naturais de motivação, em vez de teorias racionais de motivação consideravelmente diferentes.
Como a maioria das estratégias de gerenciamento anteriores às práticas de alto comprometimento assumiam teorias racionais de motivação, as práticas de alto comprometimento diferem dessas estratégias em três aspectos primários.
Motivação do funcionário
Em termos de métodos de motivação dos trabalhadores, as diferenças entre as práticas de alto comprometimento e as estratégias do sistema racional de gestão são extremas. O sistema racional de gestão concentra-se em punições ou incentivos. Por exemplo, a forma mais antiga de gestão racional, o controle direto , incentiva a produtividade dos funcionários, fazendo com que supervisores supervisionem o processo de produção e punam os trabalhadores que não estão produzindo o suficiente. Outra forma de gestão racional, o controle burocrático , estimula a produtividade por meio de incentivos à carreira, como bônus e promoções. No entanto, as Práticas de Alto Compromisso, ao contrário de qualquer gestão racional, visam estimular a produtividade, estimulando o comprometimento dos funcionários com a instituição. Por exemplo, Data General, uma empresa que defende práticas de alto comprometimento, consegue fazer os funcionários amarem suas tarefas e crescerem ligados à empresa de tal forma que muitos funcionários optam por trabalhar doze horas, quatro a mais do que o prescrito pela Data General. Ao contrário da gestão racional, as Práticas de Alto Compromisso tentam criar cenários nos quais os funcionários aspiram a entregar seus melhores esforços.
Controle de funcionários
As Práticas de Alto Compromisso também diferem das práticas do sistema de gestão racional no que diz respeito ao controle dos funcionários. O sistema racional de gestão desestimula a autonomia no trabalho, acreditando que tal liberdade apenas diminuirá a produtividade porque os funcionários optarão por não trabalhar. Por exemplo, na gestão científica e no fordismo , os funcionários são microgerenciados - eles recebem instruções específicas sobre como executar certas tarefas. No entanto, as Práticas de Alto Compromisso incentivam a autonomia, criatividade e inovação no trabalho, coisas que as instituições com Práticas de Alto Compromisso acreditam que aumentarão a satisfação e o comprometimento no trabalho, levando a maiores resultados. Enquanto o sistema racional de gerenciamento tenta microgerenciar os funcionários, as Práticas de Alto Compromisso encorajam muito a independência.
Influência na estrutura corporativa
Com relação à estrutura corporativa, as instituições que empregam uma gestão racional e as instituições que adotam práticas de alto comprometimento também diferem. As instituições com gestão racional tendem a ter uma hierarquia íngreme, com muitas categorias entre funcionários e executivos. Por exemplo, as instituições que empregam o controle burocrático geralmente têm um nível de entrada na base da hierarquia, e os novos recrutas avançam lentamente pela escada aparentemente interminável. Como essas instituições têm uma hierarquia íngreme, as que estão perto da base da cadeia muitas vezes são alienadas dos escalões superiores. Consequentemente, o relacionamento entre executivos e trabalhadores é mínimo. No entanto, as instituições que empregam Práticas de Alto Compromisso têm uma hierarquia bastante plana e a rede dentro da empresa é fácil. Como resultado, a maioria dos funcionários desenvolve prontamente o apego a seus colegas de trabalho, chefes e à instituição, aumentando seu comprometimento. Enquanto o sistema racional de gestão mantém distância entre executivos e funcionários inferiores, as Práticas de Alto Compromisso promovem o bom relacionamento entre os dois.
Outros manejos naturais
Embora as práticas de alto comprometimento sejam semelhantes a outras estratégias do sistema, principalmente a Escola de Relações Humanas, nos três aspectos discutidos anteriormente, seus objetivos são diferentes. Embora ambas tentem aumentar a satisfação no trabalho e fazer os funcionários se sentirem valorizados, as Práticas de Alto Compromisso buscam fazer os funcionários se sentirem ligados às suas instituições, enquanto a Escola de Relações Humanas simplesmente busca fazer os funcionários aspirarem ao trabalho por causa da satisfação obtida ao contribuir com resultados.
Com a mudança significativa na forma como as empresas estão motivando seus funcionários nos últimos anos, muitas empresas estão começando a perceber que ter uma “ cultura corporativa forte ” é um ingrediente importante para o sucesso organizacional. O compromisso do funcionário é "substituir os controles tradicionais, como supervisão direta e arranjos burocráticos". Esses locais de trabalho de alto comprometimento não dependem mais de seus CEOs para forçar os trabalhadores a produzir, mas, em vez disso, esses trabalhadores são automotivados para trazer o seu melhor para a empresa.
Uma empresa que segue esse modelo de alto comprometimento é o Google . Há pouco mais de uma década, o Google era um desconhecido. Hoje, o Google não se refere apenas à corporação multinacional que fornece produtos e serviços relacionados à Internet, mas também se tornou um verbo comum que muitos usam todos os dias - “apenas Google it”. O que diferencia o Google de muitas empresas, no entanto, é sua cultura corporativa única. Fundado em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, os dois queriam que o Google fosse um lugar onde as pessoas gostassem de trabalhar. As filosofias da empresa, que incluem princípios como “o trabalho deve ser desafiador e o desafio deve ser divertido” e “você pode ser sério sem terno”, são consistentes com seu ambiente inovador e informal.
Em termos de organização, o Google mantém “uma atmosfera casual e democrática, resultando em sua distinção como uma empresa 'Flat'”. Em seus primeiros anos, o Google tinha um sistema de desenvolvimento de produtos bastante informal. As ideias evoluíram dos “Googlers” sem nenhum processo formal de revisão dos gerentes seniores, e as equipes que trabalhavam em projetos inovadores foram mantidas pequenas. No entanto, com a expansão contínua da empresa, o Google agora realiza reuniões semanais gerais ('TGIF') nas quais os funcionários fazem perguntas diretamente a Larry Page, Sergey Brin e outros executivos sobre qualquer número de questões da empresa. Isso é consistente com a ideia de que os sistemas de trabalho de alto comprometimento "normalmente envolvem práticas que melhoram a comunicação entre os níveis organizacionais". Além disso, os funcionários são incentivados a propor ideias extravagantes e ambiciosas, e os supervisores recebem pequenas equipes para testar se essas ideias funcionarão. As equipes são compostas por membros com igual autoridade - “não há hierarquia de cima para baixo” - e quase todos no Google carregam um cargo genérico, como “gerente de produto”.
O Google contrata aqueles que são “inteligentes e determinados” e favorece a “habilidade em vez da experiência”. Em uma entrevista sobre a cultura corporativa da empresa e as contratações, Eric Schmidt, presidente do conselho executivo do Google, enfatizou a importância de avaliar as paixões e os compromissos dos contratantes em potencial, além de suas qualificações técnicas. Ele disse que “as pessoas vão fazer o que vão fazer e você (empresa, líder) apenas as ajudará”. O Google não acredita que sua função seja administrar a empresa; em vez disso, acredita que sua maior tarefa é contratar as pessoas certas. E assim que a empresa tiver essas pessoas, ela “verá uma construção de um comportamento de 'auto-iniciativa'” - uma das características importantes das pessoas que trabalham em locais de trabalho de alto comprometimento. Como resultado, todos os engenheiros do Google têm 20 por cento de seu tempo para trabalhar em suas próprias ideias - algumas das quais rendem ofertas públicas, como o Google News e o Orkut , um site de rede social .
Dificuldades e desvantagens de implementação
Embora haja evidências substanciais de que práticas de gerenciamento de alto comprometimento trazem muitos benefícios para a eficiência e o bem-estar do local de trabalho, conforme visto acima, existem algumas desvantagens e dificuldades encontradas no sistema.
Muitas das pesquisas que apresentam fortes evidências de sucesso com práticas de gerenciamento de alto comprometimento podem, na verdade, ser devidas a variáveis de confusão. Um exemplo disso pode ser visto na pesquisa de Burton e O'Reilly, que sugeriram que os benefícios observados nas práticas de alto comprometimento podem não ser devidos às próprias práticas, mas podem resultar de uma arquitetura de sistema abrangente ou lógica organizacional. Outra possibilidade que eles sugeriram é que os próprios bons gerentes escolhem essa forma de prática gerencial e, portanto, bons gerentes podem ser uma variável de confusão. Assim, é possível que o sucesso relativo dessas práticas seja, na verdade, resultado de outras razões que não as próprias práticas.
No processo de se tornar um local de trabalho com práticas de gerenciamento de alto comprometimento, a transição pode ser difícil e, para obter todos os benefícios de tais práticas, é necessária uma implementação completa. Todas as empresas devem passar por um estágio de transição de sua forma anterior de gestão para práticas de gestão de alto comprometimento, porém nem todas as mudanças podem ser feitas de uma vez. Muitas vezes, essa transição pode ser difícil para os gerentes encontrarem o equilíbrio certo entre influência suficiente e excessiva do trabalhador e mudar a filosofia de gestão junto com as práticas. A implementação total de práticas de gerenciamento de alto comprometimento é necessária para receber todos os benefícios do sistema e, portanto, durante o período de transição, as empresas podem não experimentar mudanças positivas imediatamente, o que pode desestimular a continuidade da transição. Isso pode explicar por que muito poucas empresas nos Estados Unidos têm práticas abrangentes de comprometimento.
As práticas de gestão de alto comprometimento são atualmente consideradas uma abordagem universal considerada eficaz em todas as empresas; no entanto, a melhor forma de gestão para uma empresa com um mercado de commodities de alto volume e sensível ao preço será diferente de uma empresa com um mercado de alta qualidade, mercado de baixo volume. Isso foi observado nos setores público e privado, onde apenas algumas práticas de gestão de alto comprometimento no setor privado têm os mesmos benefícios no setor público e todo o programa não pode ser transportado. Os gerentes também podem enfrentar dificuldades ao implementar práticas de gerenciamento de alto comprometimento, pois enfrentam uma tensão entre uma abordagem consistente usando as mesmas práticas em toda a força de trabalho ou o ajuste de suas práticas com base nas necessidades específicas de diferentes grupos. À medida que a força de trabalho se torna mais diversificada, essa tensão pode se tornar mais pronunciada.
Embora tenha sido comprovado que os trabalhadores se sentem positivamente em relação às práticas de gestão de alto comprometimento, também se admite que essas práticas retratam os trabalhadores como um recurso ou mercadoria que será explorada pela organização. Portanto, embora os efeitos positivos tenham sido demonstrados, essas práticas também são vistas como mais uma iniciativa da gestão para buscar maior controle e eficiência dos colaboradores. Portanto, essas práticas ainda exploram o trabalhador. Os trabalhadores expressam pressão excessiva e alta insegurança quando práticas de gestão de alto comprometimento são implementadas. No entanto, embora as empresas possam ter práticas de alto comprometimento, o que por si só significa que as empresas terão pouca flexibilidade de funcionários, se a natureza da empresa é tal que eles abraçam a mudança, então é possível que elas coexistam.
Portanto, embora haja muitos benefícios comprovados como resultado de práticas de gerenciamento de alto comprometimento, também existem desvantagens e dificuldades incorridas pela administração.
