echipă

Anglizismus Echipa [ Tim ] ( engleza veche insemnand „familie, echipa, grup, descendenți“) , în desemnat sociologie unul dintre cel puțin două persoane existente , unitate organizațională care o anumită sarcină să -și îndeplinească și / sau comune obiective pentru a urmări.

General

O echipă poate fi utilizată atunci când două sau mai multe persoane sunt în contact direct între ele și aceste interacțiuni sociale depășesc un anumit nivel. Există echipe în domenii de afaceri ( companii , alte asociații de persoane și administrații cu subdiviziunile lor) și în sport . În cadrul companiilor sau autorităților , echipa este responsabilă pentru orice grup special compus de angajați , cum ar fi echipa de proiect . În sport, echipa este fie un sinonim pentru echipă ( sport de echipă ; de asemenea: femeie pentru o echipă formată exclusiv din membri de sex feminin) sau întreaga echipă și personalul însoțitor precum echipa de antrenori , echipa de tehnicieni .

La fel ca și alte grupuri sociale constau în echipe în mod tradițional un ghid , șeful echipei în organizații sau căpitanul echipei în sport și membrii echipei .

Haug relativizează această compoziție la „în prima dată după formarea echipei”, care se poate dezvolta și mai mult: „Pe măsură ce nivelul de dezvoltare și maturitate al echipei crește, sarcinile de management [..] pot fi distribuite treptat uniform tuturor membrilor echipei, în ciuda faptului că un lider oficial al echipei. În legătură cu aceasta, o echipă bine coordonată poate fi recunoscută, printre altele, prin faptul că se organizează în mare măsură. În această privință, termenul de „lider de echipă” într-o organizație de echipă reală este înșelător, chiar și o contradicție în termeni . ”Ca o condiție prealabilă pentru acest„ management al echipei ”în direcția„ echipelor autodidacte ”, Haug numește„ conducere fără acces disciplinar ” .

Coeziunea echipelor depinde de coeziunea grupului lor . În timp ce unele echipe se destramă imediat ce apar probleme , alte echipe nu sunt amenințate în existența lor în situații de conflict . Cu cât membrii sunt mai dispuși să se implice în echipă, cu atât echipa este mai coezivă și mai puternică.

Caracteristici

Termenul de echipă este folosit foarte des în practică și cu cele mai variate semnificații. Prin urmare, această utilizare versatilă duce adesea la neînțelegeri la introducerea și implementarea organizării echipei. Asocierile cu termenul de echipă cuprind următoarele șase dimensiuni:

• Dimensiunea experienței: toți membrii echipei se văd ca pe o comunitate de oameni cu aceeași lungime de undă. Aspectul conexiunii emoționale se află în prim-plan.
• Dimensiunea sarcinii: Un nivel coeziv al membrilor echipei este creat prin cunoștințe speciale și stabilirea obiectivelor comune / sarcinii tehnice și provocărilor.
• Dimensiunea imaginii: Echipele au un aspect de marketing pentru toți angajații. Oricine este în prezent în echipă este perceput ca popular. Această mască strategică ascunde adesea o colecție de luptători singuri.
• Dimensiunea de criză: în perioadele dificile, echipele se găsesc foarte repede și apoi funcționează foarte bine. Cu toate acestea, succesul echipei este de obicei limitat la momentul crizei și, prin urmare, nu durează mult.
• Dimensiunea procesului: Această dimensiune se concentrează pe munca de echipă interdepartamentală sau interdepartamentală, astfel încât accentul se pune pe interesul pentru această chestiune. Cu această dimensiune, problemele de comunicare și interfață pot fi parțial rezolvate bine, ceea ce ajută la o bună cooperare pe termen lung între departamente.
• Dimensiunea rezultatului: Fascinația unei sarcini comune și munca în echipă pot inspira o întreagă echipă, ceea ce înseamnă adesea că indivizii nu mai sunt luați în considerare și astfel succesul justifică utilizarea tuturor mijloacelor.

O echipă se formează atunci când un comportament complex necesită cooperare interdisciplinară . Echipele sunt formate pentru diferite scopuri și obiective cu durate diferite. În acest sens, o echipă este un grup de angajați care sunt pe deplin responsabili pentru o lucrare comandată și care livrează rezultatul muncii lor ca produs sau serviciu unui destinatar intern sau extern.

Când vine vorba de formarea echipelor, competența profesională nu ar trebui să fie singurul criteriu. În plus, ar trebui analizat în ce măsură chimia dintre superiori și angajați este corectă. În acest fel, intoleranțele personale pot fi reduse. Reamenajările sunt concepute în echipe funcționale și este posibilă o colaborare în echipă cu succes.

criterii

Potrivit lui Mabey și Caird, echipele sunt definite folosind următoarele criterii principale:

• O echipă are cel puțin doi membri.
• Membrii contribuie la realizarea obiectivelor echipei cu abilitățile lor respective și dependențele reciproce rezultate.
• Echipa are o identitate a echipei care este diferită de identitățile individuale ale membrilor.
• Echipa a dezvoltat căi de comunicare atât în ​​cadrul echipei, cât și către lumea exterioară.
• Structura echipei este descrisă în sarcină și orientată spre obiective.
• O echipă își verifică periodic eficiența .

În psihologia industrială, conceptul de echipă este idealizat de unii autori. Îl vedeți ca fiind în special grupuri de lucru orientate spre performanță și partajarea muncii. Alți autori neagă posibilitatea unei separări semnificative din punct de vedere științific a termenilor „echipă” și „ grup ” (de exemplu, Alexander Thomas ).

Munca în echipă a câștigat acum un punct de sprijin în companii. Acest lucru este justificat de faptul că, din cauza complexității crescânde, a presiunii mai mari de performanță și a accesului din ce în ce mai bun la informații prin răspândirea mass-media electronice în companii

• conducerea are din ce în ce mai puțină imagine de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă și
• Responsabilitatea decizională este delegată în jos .

Următoarele se pot spune despre calitatea deciziilor în grupuri:

• Deciziile de grup tind să fie mai bune atunci când membrii provin din zone diferite și judecă independent unul de celălalt.
• Dar dacă există un grad ridicat de înțelegere reciprocă sau un nivel ridicat de coeziune a grupului, fenomenul „ GroupThink ” apare cu o tendință spre o „ schimbare de risc ”. Orice îngrijorare este victima stării de spirit a grupului și nu mai este exprimată; în jumătate din cazuri, grupurile iau decizii mai riscante decât indivizii.

Concentrarea cunoștințelor și puterea de a lua decizii cu câțiva trăiește vizibil. Până de curând, am vorbit doar despre echipe de angajați , dar astăzi vorbim din ce în ce mai mult despre echipe de conducere, în timp ce echipele de bază sunt adesea formate în proiecte .

Munca în echipă în companii

În companii, munca în echipă s- a dezvoltat din ce în ce mai mult într-o formă populară de colaborare pentru diverse sarcini de la sfârșitul anilor 1970, care s-a reflectat și în activitatea de cercetare în creștere rapidă pe echipe de atunci. Mai presus de toate, totuși, sarcinile complexe care necesită o gamă largă de cunoștințe ar trebui să fie stăpânite de echipe. Următoarele tipuri de echipe pot include: diferențiat:

• Echipe de lucru semi-autonome: Grupurile de lucru semi-autonome sunt o formă de organizare regulată a muncii. În aceste echipe, sarcinile sunt (parțial) distribuite și rezolvate autonom. Alocarea resurselor și a timpului este, de asemenea, responsabilitatea echipei. De obicei este numit un lider de grup care preia conducerea echipei ca egal. Datorită nivelului ridicat de responsabilitate personală, nu există nici un superior direct care să poată determina grupul de lucru. O echipă semiautonomă poate fi formată din trei până la zece membri, care, în cel mai bun caz, au calificări diferite.
• Echipe de proiect: se formează echipe de proiect temporare pentru a gestiona proiectele . Deși echipele de proiect sunt formate de obicei numai pe durata unei sarcini, există și echipe fără limită de timp. Mai ales în unele domenii tehnice, cum ar fi ingineria mecanică , se desfășoară un proiect după altul, motiv pentru care angajații trebuie să lucreze în echipe tot timpul.
  Echipele de proiect sunt formate pentru sarcini care
  • sunt noi și nu de rutină,
  • sunt de mare importanță pentru companie,
  • consuma multe resurse,
  • sunt transversale și
  • au obiective de timp, conținut și costuri clar definite.
• Echipa de optimizare: După cum puteți vedea din nume, echipele de optimizare sunt acolo pentru a îmbunătăți anumite lucruri. De obicei, îmbunătățirea se referă la procesele esențiale ale companiei. Echipa CIP este un exemplu de echipă de optimizare. CIP (procesul de îmbunătățire continuă) poate fi urmărit înapoi la conceptul japonez de Kaizen și se bazează pe presupunerea că procesele pot fi îmbunătățite în pași mici și mai ales de către acei angajați care se ocupă de ei zilnic. Echipele CIP sunt de obicei moderate extern. Rezultatele muncii în echipă sunt documentate în mediul de lucru specific și implementate imediat.
• Echipe de lucru: Echipele de lucru sunt, de asemenea, denumite „grupuri de lucru” și, de obicei, analizează sau rezolvă probleme și întrebări complexe sau dificile din departament sau din întreaga companie pentru o perioadă limitată de timp și între departamente. Aceste echipe pot fi comparate cu o brigadă de pompieri voluntari care se apropie când focul este pe acoperiș. În unele companii, grupul de lucru nu este format doar temporar, dar rămâne în vigoare și poate exista o schimbare a personalului.
• Echipe virtuale: angajații unei echipe virtuale lucrează împreună - așa cum este cazul altor echipe - la o sarcină interdependentă care urmărește un scop comun. Cu toate acestea, în cazul echipelor virtuale, membrii echipei sunt separați unii de alții în ceea ce privește timpul, spațiul și organizarea și comunică folosind tehnologia modernă de comunicare.
• Echipe de conducere: În practică, ele nu corespund întotdeauna unei echipe reale. Deși întâlnirile comune fac parte din planificarea zilnică, membrii acestor grupuri nu sunt adesea implicați în conducerea companiei împreună, dar fiecăruia i se atribuie un domeniu special de responsabilitate. În cel mai bun caz, echipele de conducere ar trebui să încerce în sensul ideii echipei să inspire restul grupului pentru celelalte domenii de responsabilitate și să ancoreze ideea rezolvării problemelor pentru întreaga organizație din echipă.

Faze de dezvoltare a echipei

Echipele trec prin diferite faze. Modelul de mai jos, unul dintre mai multe modele similare de fază de grup , a fost dezvoltat de Bruce Tuckman în 1965 :

• Formare (faza de testare): În faza de formare, eșantionarea lentă și cunoașterea reciprocă, care se caracterizează prin prudență și curtoazie. Comunicarea dintre membrii echipei este redusă și toată lumea încearcă să își găsească sarcina și rolul în echipă.
• Storming (faza de luptă strânsă): În faza de luptă strânsă, apar primele conflicte și rivalități între membrii echipei, subgrupuri și împotriva sarcinii. Această fază este necesară pentru ca o echipă cu un grad ridicat de maturitate să poată ieși din grup. În această fază este util un lider de echipă (ajutor), care încurajează echipa să persevereze și îi arată echipei „capătul tunelului”.
• Normare ( faza de organizare): În a treia fază, echipa dezvoltă noi maniere și comportamente. Scopurile și sarcinile comune sunt schimbate în dialog și se organizează munca. Apare un sentiment WE, motiv pentru care luptele pentru putere sunt rezolvate constructiv. Regulile sunt acceptate.
• Performanță ( faza de lucru): În a patra fază, echipa este plină de idei, flexibilă, solidară și eficientă. Energia curge în rezolvarea problemelor și echipa își demonstrează autonomia și viabilitatea pentru o perioadă mai lungă de timp.
• Transformare (separare și fază de transfer): în ultima fază, echipa se uită înapoi la procesul echipei și face bilanț: cum poate fi optimizat procesul echipei în viitor? Ce constatări pot fi transferate în situații viitoare? Etc. Dacă este necesar, planificați activități suplimentare.

Durata fazelor nu poate fi prezisă, dar sunt necesare câteva luni pentru dezvoltarea și instruirea echipei.

lucru in echipa

Abilitatea de a lucra în echipă este o abilitate socială și o abilitate cheie . Munca în echipă este capacitatea oamenilor de a lucra eficient și eficient în grupuri. Puterea abilității de a lucra în echipă contribuie la gradul în care grupurile de lucru își ating obiectivele . Pe lângă abilitățile sociale precum interacțiunea , gestionarea conflictelor și abilitățile de cooperare , abilitatea de a lucra în echipă include și abilități metodologice, cum ar fi rezolvarea problemelor , planificare și abilități organizaționale . În plus, acțiunile echipei trebuie examinate în mod critic asupra consecințelor negative ale unei gândiri de grup prea puternice ( gândirea în grup engleză previne). Oamenii cu spirit de echipă sunt numiți „jucători în echipă”.

Sloganul obișnuit din anunțurile pentru locuri de muncă descrie abilitățile și abilitățile de care individul are nevoie pentru a lucra cu alții.

Conflictele în echipe

Vorbim despre un conflict de grup sau un conflict într-o echipă dacă conflictul are mai mult de trei participanți. Majoritatea conflictelor apar din tendința în grupuri de a-și aduce membrii în linie rațională și emoțională . În special, faptul că grupurile încetinesc rapid și motivează încetinirea nu are numai avantaje, ci și potențial pentru diferențe de opinie.

Securitatea și stabilitatea sunt create și menținute în cadrul unui grup prin apartenență , unire și loialitate . Aceste aspecte trebuie dezvoltate în timp și pot fi consolidate prin ritualuri , sisteme de recompense, dar și sisteme de pedepse. Dacă sunt chestionați, apare un conflict de grup. Acestea pot fi împărțite în șase subspecii:

• Conflictele subgrupurilor: la formarea subgrupurilor, grupurile mici formate se exclud reciproc și pun în pericol obiectivele întregului grup. Dacă această amenințare nu este evitată, conflictul poate duce la dezintegrarea întregii echipe.
• Conflictele de rang: Prin determinarea pozițiilor de rang, ordinea este adusă în structura socială a unei echipe și se creează stabilitate. Cu toate acestea, crearea și schimbarea ierarhiei dețin potențialul de conflict. Acest lucru poate fi adesea observat și atunci când se alătură noi angajați. Abia după un anumit timp este clar din nou cine este în ce poziție, ceea ce calmează situația din nou.
• Conflictele de norme: în echipe, regulile jocului sunt definite, prin care se poate face o distincție între normele oficiale și cele neoficiale. Un conflict de standardizare apare atunci când un membru încalcă acest lucru. Cu ajutorul unei pedepse, membrul grupului poate fi reintegrat.
• Conflictele de integrare: poate apărea un conflict de integrare, în special cu cei din afară sau cu membrii noii echipe. Este responsabilitatea managerului să se asigure că integrarea se desfășoară cât mai bine posibil și că rolul în contextul grupului și activitățile noului membru sunt clar definite.
• Conflictele de substituție: dacă un conflict nu este tratat direct asupra problemei inițiale, ci mutat la un subiect mai puțin problematic al conflictului, acesta este denumit conflict de substituție. Acest lucru poate fi rezolvat numai identificând și tratând cauza.
• Conflicte de loialitate: Un conflict de loialitate este atunci când un membru al echipei este atacat din exterior și ceilalți membri nu stau în spatele atacului. Acest lucru pune în pericol unitatea grupului și nu mai este dată coeziunea necesară.

Idiomuri

Regula generală „Nu există eu în echipă” prevede că într-o echipă toată lumea ar trebui să lucreze împreună la o sarcină cu un scop comun. Fidel cunoscutei devize: Fiecare face ce vrea. Nimeni ce ar trebui, dar fiecare participă.

În engleză și germană, există acronime : Optimistul " T ogether E veryone A chieves M ore" și ironicul " T oll, e in a nderer m at night".

Link-uri web

Wikționar: Echipă  - explicații privind semnificațiile, originea cuvintelor, sinonime, traduceri

literatură

• Max Lüscher : Armonia în echipă. Comunicarea prin gândire inversă. Econ, Düsseldorf 1988.

Dovezi individuale

1. ↑ Christopher Jahns, Echipa , în: Wolfgang Lück, Lexikon der Internal Revision , 2001, p. 317
2. ↑ Duden online, articol Frauschaft , accesat la 16 mai 2020
3. ↑ Accent în original în: Christoph V. Haug: Successful in the team , ediția a IV-a, Beck-Wirtschaftsberater im dtv, München 2009, pp. 103 f. Și 8, a șasea ISBN 978-3-406-58226-4 .
4. ↑ Christopher Jahns, Forța echipei , în: Wolfgang Lück, Lexikon der Internal Revision , 2001, p. 317
5. ↑ Christopher Jahns, Forța echipei , în: Wolfgang Lück, Lexikon der Internal Revision , 2001, p. 317
6. ^ Christoph V. Haug, Successful in a team , Deutscher Taschenbuch Verlag, 2009, pp. 13-15.
7. ^ Rolf Wunderer, Leadership and Cooperation , Ediția a V-a, München / Luchterhand Verlag, 2003, p. 147, ISBN 978-3472076070
8. ↑ Christopher Mabey / Sally Caird, Building Team Effectiveness , Open University / Milton Keynes, 1999, pp. 7 și urm., ISBN 0-7492-9553-8
9. ↑ ^{a b} James Surowiecki, Înțelepciunea multora , München, 2005
10. ↑ Irving Janis, Victims of Groupthink: studiu psihologic al deciziilor și fiasco-urilor de politică externă , ediția a II-a, Boston / Houghton Mifflin, 1972
11. ↑ Heinz Jiranek / Andreas Edmüller, Conflict Management , München / Haufe Verlag, 2007
12. ^ Matthias Weiss / Martin Hoegl: The History of Teamwork's Societal Diffusion: A Multi-Method Review . În: Cercetare în grupuri mici . bandă 46 , nr. 6 , p. 589-622 . 
13. ^ Martin Sulzbacher, Echipe virtuale. O modalitate de a stăpâni în mod eficient sarcini complexe în spațiu, timp și granițe organizaționale? , Tectum Verlag / Marburg, 2003, pp. 125 și urm., ISBN 978-3-8288-8489-2
14. ↑ Marty Brounstein, Echipe de succes pentru manechine , Wiley-VCH Verlag / Weinheim, 2007, p. 37, ISBN 978-3-8349-1129-2
15. ↑ Florian Schuhmacher / Roland Gschwill, Employer Branding. Managementul resurselor umane pentru managementul corporativ , GWV Fachverlag / Wiesbaden, 2009, p. 126, ISBN 978-3527703265
16. ↑ Florian Schuhmacher / Roland Gschwill, Employer Branding. Managementul resurselor umane pentru managementul corporației , GWV Fachverlag / Wiesbaden, 2009, p. 128, ISBN 978-3-8349-1129-2
17. ↑ Marty Brounstein, Echipe de succes pentru manechine , Wiley-VCH Verlag / Weinheim, 2007, p. 37 f., ISBN 978-3-8349-1129-2
18. ↑ Martin Sulzbacher, Echipe virtuale. O modalitate de a stăpâni în mod eficient sarcini complexe în spațiu, timp și granițe organizaționale? , Tectum Verlag / Marburg, 2003, p. 81, ISBN 978-3-8288-8489-2
19. ↑ Marty Brounstein, Echipe de conducere de succes pentru manechini , Wiley-VCH Verlag / Weinheim, 2007, p. 38, ISBN 978-3-8349-1129-2
20. ↑ Bruce Wayne Tuckman: Secvența de dezvoltare în grupuri mici , Psychological Bulletin 63, 1965, pp. 384-399.
21. ↑ Willy Christian Kriz / Brigitta Nöbauer, Teamkompetenz, a 4-a ediție revizuită și extinsă, Göttingen / Vandenhoeck & Ruprecht, 2008, pp. 60-61.
22. ↑ Christoph V. Haug, Succes în echipă , 2009, p. 64 și urm.
23. ↑ Dieter Specht / Martin G. Möhrle (eds.), Gabler Lexikon Technologie Management , 2002, p. 328
24. ↑ Bettina Thöne-Geyer: Despre problemele de comunicare ale competenței sociale în educația adulților / formare continuă. (PDF, 152 kB) În: RAPORT (27) 1/2004, Literatură și Raport de cercetare Educație ulterioară. Jurnal științific cu documentația reuniunilor anuale ale secției de educație a adulților din DGfE . Bernd Dewe / Gisela Wiesner / Christine Zeuner, 2004, pp. 164 - 170 , accesat la 24 septembrie 2015 . ISBN 3-7639-1889-2 , raport integral 
25. ↑ Werner Faix / Angelika Laier, Competență socială. Potențialul de succes antreprenorial și personal , Wiesbaden / Gabler, 1991, p. 62, citat: „Competența socială în interacțiunea umană înseamnă: măsura în care o persoană este capabilă, independentă, prudentă și într-un context privat, profesional și societal acționează profitabil ".
26. ↑ Martin Schmidt, 25 Tips for Successful Team Management , Books on Demand GmbH, 2010, pp. 75 și urm., ISBN 3842328370
27. ↑ Carola Bohren Meyer / Rita-Maria Züger Conrad, Managementul conflictelor în echipă - Competență de conducere de bază, elemente de bază teoretice și metode cu exemple, exerciții practice, întrebări și răspunsuri de repetare , ediția a doua, revizuită, Compendio Bildungsmedien AG, 2007, pp. 27 ff., ISBN 978-3-7155-9336-4
28. ↑ Aphorismen.de, citat
29. ↑ acronymfinder.com, Împreună toată lumea realizează mai mult
30. ↑ Rheinische Post din 11 octombrie 2010, Toll - altcineva o face?: Cum supraviețuiești muncii în echipă , accesat pe 3 martie 2015