Administración por objetivos

Management by Objectives ( MBO ) (en alemán : liderazgo / Management by Objectives ) es una técnica de gestión de la Administración de Empresas ,se desarrolló la impresora Peter Ferdinand de 1954. Desde unpunto de vista psicológico laboral y organizacional , MbO es una forma de liderazgo transaccional .

apuntar

El objetivo de este procedimiento es implementar los objetivos estratégicos de toda la empresa y los empleados estableciendo metas para cada unidad organizativa y también para los empleados. Estos objetivos son de SMART (originalmente del Inglés acrónimo para: s ESPECÍFICOS = "específica" m edible = "medible", un ttainable = "accesible" o más raramente un s si ahora = "como ya se ha logrado," r ealistic = "realista" O r elevant = "relevante" y t imed = "terminado"):

  • S - específico (criterios concretos),
  • M - medible (pautas claras),
  • A - puede ser influenciado activamente (alcanzable, factible; también: apropiado, atractivo, aceptado o exigente),
  • R - relevante (motivador, comprensible, realista, importante) y
  • T - terminado (límite de tiempo claro).

Los objetivos corporativos deben estar compuestos por la suma de los objetivos individuales . Los empleados deben alinear su trabajo operativo diario con sus objetivos y así trabajar de acuerdo con la estrategia de toda la empresa. Cuando los superiores evalúan el desempeño de sus empleados, verifican en qué medida los empleados han logrado sus objetivos acordados. Esta teoría fue desarrollada en gran parte por el teórico de la gestión austriaco-estadounidense Peter F. Drucker, quien desarrolló el enfoque MbO durante las décadas de 1960 y 1970.

Acción

El procedimiento común para liderar con metas es la discusión del acuerdo de metas:

Al comienzo de la conversación, el efecto temporal (largo, mediano, corto plazo), el contenido (metas estratégicas / operativas), el alcance (metas generales, metas divisionales, metas personales) y el grado de concreción (general / específica metas) se presentan. También comunica las intenciones detrás de los goles para el período mencionado. Esta fase preparatoria constituye la entrada en el acuerdo objetivo individualizado y, por lo tanto, el:

  • Presentación de las demandas futuras en el lugar de trabajo y las tareas resultantes por parte del empleado,
  • Comentarios y continuación de las representaciones del empleado por parte del supervisor,
  • Acuerdo sobre el contenido entre el supervisor y el empleado sobre objetivos específicos, puntos focales y prioridades,
  • Discusión de problemas y dificultades previsibles para lograr los objetivos.
  • Acuerdo sobre las condiciones marco: normas para comprobar la consecución de los objetivos (cantidad, calidad, costes, etc.), fechas para los controles intermedios, plazo vinculante o fecha final,
  • Aclarar y asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para lograr el objetivo,
  • Revisión de los recursos del empleado: ¿Tiene el empleado los conocimientos y / o habilidades necesarios y suficientes?
  • Posibilidad de ofrecer medidas de calificación adicionales,
  • Comprobación de habilidades para poder tomar las decisiones necesarias,
  • Revisión de las capacidades temporales del empleado,
  • Aclaración del marco financiero (primas, etc.) así como del
  • documentación escrita de las metas y acuerdos.

Al final del plazo acordado para el logro de los objetivos, los empleados y los gerentes se reúnen nuevamente para discutir el nivel de resultados y, por lo general, también los objetivos para el período siguiente.

requisitos

Un requisito previo esencial para la eficacia del método de gestión de MbO es entenderlo como una tarea de gestión . Esto consiste en asegurarse de que haya metas en absoluto. La gestión por objetivos funciona correctamente solo cuando se considera no solo como un método de gestión de una empresa en su conjunto (que también lo es), sino como una tarea de cada gerente según el mismo principio . Dado que existen diferentes tipos de metas en las organizaciones , definidas por su efecto temporal, contenido, área de vigencia y grado de concreción, es urgente en toda empresa aclarar qué se entiende por "gestión con metas".

La implementación exitosa de los acuerdos de objetivos depende entonces de un sistema de objetivos acordado mutuamente de tal manera que la suma de los objetivos individuales de todos los empleados corresponda a los objetivos estratégicos de la organización en general. Las contradicciones deben resolverse. El requisito previo para esto es una buena cultura corporativa y un sistema de información y comunicación en funcionamiento para poder determinar objetivos medibles e indiscutibles. Los objetivos deben ser realistas y acordados de tal manera que los empleados puedan alcanzarlos con el esfuerzo adecuado y conducir al resultado deseado. Legislación laboral : La gestión por objetivos exige que se tomen en serio los intereses de los empleados y del comité de empresa y que se les dé un margen adecuado para la toma de decisiones y la acción.

La gestión por acuerdo de objetivos es un proceso iterativo en el que se lleva a cabo una comparación objetivo / real con regularidad para evaluar el rendimiento de modo que los procesos de trabajo se puedan mejorar continuamente ( mejora continua ).

clasificación

Como tarea de gestión, el principio básico de “liderar con metas” es en gran parte indiscutible y fácil de entender como principio. Es muy probable que no exista ninguna organización que no se haya ocupado de este modelo de liderazgo . A menudo, es el único tipo de liderazgo en muchas empresas, especialmente en aquellas que están altamente descentralizadas. A pesar de la importancia cada vez mayor, según las encuestas actuales, la implementación en la práctica es más mala que correcta. En consecuencia, las razones de esto son variadas:

  • No está suficientemente aclarado lo que se entiende por liderazgo con objetivos (efecto temporal, contenido, alcance y grado de concreción, ver más arriba).
  • Es extremadamente lento y laborioso pensar, planificar, trabajar, discutir y especificar metas hasta que sean realmente realistas y factibles.
  • Un sistema o programa burocrático complejo surge de un principio que es simple en sí mismo , combinado con un alto gasto de tiempo y administración para los ejecutivos.
  • Las intenciones básicas detrás de los objetivos no se comunican adecuadamente para el próximo período.
  • A menudo se nombran y se acuerdan demasiados objetivos, y los realmente importantes se desenfocan.
  • La información o los acuerdos sobre la disponibilidad de los recursos que se requieren para lograr los objetivos no están claramente formulados o faltan por completo: lo que se necesita para las artes es irrelevante, el emperador quiere que todo esté listo .
  • El liderazgo con metas no se aplica individualmente.
  • Las metas solo se imponen al empleado de manera autoritaria, sin involucrarse en el proceso de toma de decisiones.
  • Las metas no se entienden como un medio de autocontrol, sino como un medio de control por parte del superior. Peter Drucker llama cuidadosamente a su teoría "Gestión por objetivos y autocontrol", no solo Gestión por objetivos.

Si estas razones se eliminan en gran medida, "liderar con metas" se convierte en una herramienta de gestión eficaz y eficiente, cuyas ventajas son obvias:

A través de la toma de decisiones conjunta, todos quieren los objetivos. Los objetivos son implementados de manera conjunta por todos y de manera que se apoyen mutuamente. Esto aumenta el éxito. El acuerdo sobre los objetivos aumenta significativamente la satisfacción de los empleados a pesar del gran esfuerzo personal y organizativo .

ventajas

Esta lista solo es válida bajo las condiciones mencionadas en el primer párrafo .

  • Corresponde a las necesidades de los empleados modernos de mayor codeterminación y libertad creativa.
  • Incluye metas personales, deseos e ideas de los empleados.
  • Los objetivos individuales están (idealmente) vinculados a los objetivos de la empresa.
  • Esto aumenta el compromiso del empleado con la empresa.
  • Promoción de la motivación
  • Si es necesario, remuneración justa a través de bonificaciones.
  • Identificación con las metas
  • Logro independiente de metas
  • Alivio para ejecutivos

desventaja

  • Tiempo aumentado
  • Control del empleado
  • aumento de la presión para que el empleado rinda
  • Riesgo de más cantidad que calidad
  • El empleado se abstiene de un comportamiento deseable tan pronto como cesa el incentivo financiero
  • Menos creatividad: el empleado solo se dedica a lograr sus objetivos
  • Los acuerdos de objetivos individuales reducen la cooperación

literatura

  • Peter Ferdinand Drucker : La práctica de la gestión . Econ Verlag, Düsseldorf 1998. Edición original en inglés: The Practice of Management. Harper & Row, Nueva York 1954
  • Fredmund Malik: Liderar, actuar, vivir. Gestión eficaz para una nueva era . Heyne Verlag, Múnich 2001, ISBN 978-3-453-19684-1

enlaces web

Ver también

Evidencia individual

  1. ↑ Goethe : Faust II , V.6317 (El emperador espera que Mefistófeles y Fausto realicen un hechizo fantasma).