Karl E. Weick

Karl Edward Weick (født 31. oktober 1936 i Warszawa , Indiana ) er professor emeritus i organisatorisk adfærd og psykologi ved Ross School of Business ved University of Michigan . Han betragtes som en af ​​de mest berømte organisatoriske forskere i verden.

Liv

Fra 1954 studerede Weick på Wittenberg University ( Springfield , Ohio ), hvor han dimitterede med en bachelorgrad i 1958. I 1960 modtog han sin kandidatgrad i psykologi fra Ohio State University, og i 1962 afsluttede han sin ph.d. i psykologi fra det samme universitet.

Efter at have afsluttet sine studier tiltrådte Weick en assisterende stilling ved Purdue University i Lafayette , Indiana (1962–1965). Et antal gæsteprofessorater fulgte, herunder et år i Utrecht ( Holland ), Minneapolis , Stanford University , Cornell University ( Ithaca , New York ), hvor han endelig fik et fuldt professorat. Endelig underviste Weick i endnu et år ved Seattle University og ved University of Texas, indtil han endelig overtog Rensis Likert Collegiate professorat i organisatorisk adfærd og professor i psykologi ved University of Michigan i 1988 , hvor han underviste indtil sin pensionering.

Weick giftede sig med Karen Lee Eickhoff i 1957, mens hun stadig var studerende. Ægteskabet har tre sønner, Kirk, Kyle og Kris.

Resumé af Weicks arbejde

Teoretiske overvejelser

Weick tager et aktivitetsorienteret perspektiv, for eksempel foretrækker at styre (verb) frem for ledelse (substantiv) og organisere (verb) over organisation (substantiv) for at forankre aktiviteten i sindet.

Weick betragtede organisationer som sinngenerierende systemer (Engl. Sense making system ), der genskaber deres følelse af selv, konstant ser tilbage med dem og selv observerer deres miljø. Medlemmer af organisationer bekræfter resultatet af denne generation over for sig selv og andre medlemmer og genererer således ( vedtagelse ) deres respektive version af sandhed, korrekthed og den tilsvarende adfærd (se virksomhedskultur ). Weick forstår, at sensemaking er meget mere end blot fortolkning . Sensemaking skaber sin egen sociale virkelighed.

Generering af mening finder således altid sted i eftertid, da den uophørlige vævning af mening fra tro, uudtalte antagelser, fortællinger, usagte regler for beslutningstagning og de resulterende handlingsmuligheder. Når det først er ordet, ændres indholdet igen, fordi ord kun er ufuldstændige beholdere til mening, og den meningsdannende proces styres i en anden retning via ordene. Derudover ændres sans endnu mere gennem selektiv opfattelse, hvor individuelle dele af virkeligheden opfattes forskelligt (eller slet ikke).

I en sådan flydende verden skal beslutninger retfærdiggøres igen og igen. En uendelig strøm af meningsfuld ræsonnement opstår, tydeligvis under sessioner, som Weick ser som meningsfulde muligheder. Kun dem, der vises til sessionen, kan følge den komplekse sans, der oprettes. Weick navngiver syv karakteristiske træk til generering af mening i organisationer. Oprettelse af mening

1. er baseret på selve konstruktionen , fordi selvopfattelsen genskabes konstant.
2. er retrospektiv (ser tilbage), en uendelig proces med at komme i overensstemmelse med fortiden fra en kontinuerlig strøm af opfattelser
3. skaber et hensigtsmæssigt miljø, fordi mennesker skaber betydningen af ​​deres egen verden. Ved at gøre dette skaber de også en del af denne verden på samme tid, det vil sige de producerer rekursiv virkelighed - indtil verden "giver mening". Det er plausibelt vigtigt end nøjagtighed, "overset" så modstridende fakta eller forklaret væk.
4. er social, fordi det stammer fra interaktionen mellem mennesker i en organisation
5. er kontinuerlig , da den aldrig begynder eller slutter, altid i strøm
6. fokuserer på spor og genereres ud fra spor, dvs. Dette betyder, at kendte referencepunkter anvendes. Kontrol over disse referencepunkter er en kraftkilde, fordi andres meningsfuldhed afhænger af referencepunkterne.
7. styres mere af plausibilitet end nøjagtighed , da folk handler på det, der synes plausibelt for dem, uanset om det kan måles.

Weick beskriver disse processer igen og igen ved hjælp af eksempler fra det virkelige liv, det være sig skotske producenter af uldtøj, den giftige katastrofe på Union Carbide-anlægget i Bhophal , Indien eller et brandslukningsholds død i Mann Gulch , Montana .

Efter indledende arbejde af James G. March og andre introducerede Weick begrebet kobling mellem organisatoriske elementer i organisationsteori. Nogle elementer i organisationer er tæt forbundet, andre løst. Tæt koblede organisationer er kun lidt påvirket af deres observerede miljø, da deres høje grad af struktur betyder, at de kun behandler visse oplysninger fra miljøet. Weick nævner Webers ideelle administration som et eksempel på en tæt forbundet organisation . Løst koblede organisationer er langt mere følsomme over for ændringer i deres miljø, men de har det problem, at individuelle dele af organisationen kun kan påvirke andre områder i systemet med vanskeligheder. Fælles for alle organisationer er håndtering af usikker, inkonsekvent og skiftende information. På trods af facaden af ​​rationalitet er organisationer i en permanent proces med subjektivitet, fantasi og tilfældighed.

Praktisk rådgivning

Weick giver ledere ti råd om, hvordan de kan klare sig bedre i lyset af ovenstående.

1. Gå ikke i panik over for rod - det er bedre at tillade noget rod og absorbere oplysningerne snarere end at filtrere dem ud og overse dem.
2. Intet kan nogensinde gøres fuldt ud - alt hvad du laver har effekter ud over de tilsigtede, inklusive indirekte og langsomme effekter.
3. Kaotisk aktivitet er bedre end almindelig inaktivitet - hvilket betyder, at generation stammer fra aktivitet, så ingen aktivitet genererer ikke meget mening.
4. Den vigtigste beslutning er ofte den mest iøjnefaldende - beslutningen om, hvad der er værd at bevare i mapper, filer eller andre steder, er grundlaget for fremtidige aktiviteter. Sådanne beslutninger synes uvigtige, men de får en fortid, hvorfra vi konstruerer nutiden og fremtiden.
5. Der er ingen løsning - der er ingen lette svar, næsten intet er rigtigt eller forkert. Lær at improvisere og opretholde et acceptabelt niveau af sund fornuft.
6. Undgå brugertænkning - god tilpasning i dag reducerer mulighederne for fremtiden. Det stærke fokus på fordele i nuet kan gøre fremtidige fordele fuldstændig umulige. Det er bedre at holde noget rod i systemet og have muligheder for fremtiden.
7. Kortet er landet - Når ledere analyserer fortiden, opretter de et oplevelseskort. Hvis du projicerer dette kort på fremtiden, uanset hvor meget kortet forenkler sandheden, er det en retningslinje, der er gennemgået flere gange og dermed bliver den bedst tilgængelige guide.
8. Planlæg organisationsoversigten - Bliv ikke fanget i den konventionelle repræsentation af organisationen. Omskriv, omskriv og udskift for eksempel titlerne med den virkning, de har på dig.
9. Visualiser din organisation som et evolutionært system - se hvad der udvikler sig, hvad du kan gøre, og hvad der kan gøres. Overvej også hvad der ikke kan og ikke kan gøres.
10. Gør dig selv kompliceret - tænk på forskellige årsager, alternative løsninger, nye situationer, mere komplicerede løsninger og nyd!

Påstande om plagiering

I flere artikler trækker Weick på en historie, der oprindeligt blev fortalt af den ungarske nobelprisvinder Albert Szent-Györgyi, og som dukkede op i et digt af den tjekkiske digter Miroslav Holub i Times litterære supplement . Weick udgav digtet med nogle overfladiske forskelle, undertiden uden at nævne en kilde, undertiden med omtale af Szent-Györgyi eller Holub, men uden forklaringen på, at det er en i det væsentlige ordret kopi. Plagiering blev drøftet i en artikel af Thomas Basbøll og Henrik Graham. I et svar benægtede Weick plagiering og hævdede "da jeg begyndte at se historien som et eksempel på kognitive effekter, havde jeg for længst mistet den originale artikel indeholdende Holubs digt, og jeg vidste ikke engang, hvor jeg havde læst historien ... Jeg rekonstruerede historien efter bedste evne. " Dette forklarer ikke, hvorfor genopbygningen kom så tæt på Holubs original. Med ordene fra Basbøll og Graham anerkender "American Historical Association fuldt ud eksistensen af ​​dette sædvanlige forsvar i nogle sager om plagiering, og bemærker kort at det er" kun forståeligt i sammenhæng med en bredere tolerance for ringere arbejde. "

Arbejder

To af hans bøger er også tilgængelige på tysk:

• Processen med at organisere . Suhrkamp, ​​Frankfurt am Main 1985, ISBN 3-518-06039-2 (også som paperback-udgave, 1995; titel på den engelske original: The Social Psychology of Organizing )
• med Kathleen M. Sutcliffe: Styring af det uventede. Hvordan virksomheder lærer af ekstreme situationer . Klett-Cotta, Stuttgart 2003, ISBN 3-608-94238-6 .

legitimationsoplysninger

1. ^ ^{A b c} Derek S. Pugh , David J. Hickson : Writers on Organisations. 5. udgave. Penguin Books, London 1996, ISBN 0-14-025023-9 , s. 124-129.
2. ^ Karl E. Weick: Sensemaking i organisationer. Fundament for Organizational Science, Sage Publications, London 1995, ISBN 0-8039-7177-X .
3. ^ Karl E. Weick: Sensemaking kollapser i organisationer: Mann Gulch katastrofen. I: Administrative Science kvartalsvis. Dec. 1993; 38, 4; ABI / INFORM Global, s. 628 (online)  ( side er ikke længere tilgængelig , søg i webarkiver )  Info: Linket blev automatisk markeret som defekt. Kontroller linket i henhold til instruktionerne, og fjern derefter denne meddelelse.@ 1@ 2Skabelon: Toter Link / projects.ischool.washington.edu  
4. Ick Weick selv nævner neurologen Robert B. Glassman som idéens kilde : Persistens og løs kobling i levende systemer. I: Behavioral Science. 18: 83-98 (1973). Dette bygger igen på W. Ross Ashbys teoretiske forarbejde.
5. ↑ ^{a b} T. Basbøll, H. Graham: Substitutes for Strategy Research: Noter om kilden til Karl Weicks anekdote af den unge løjtnant og kortet over Pyrenæerne. (2006; PDF; 121 kB) I: Ephemera. 6 (2), s. 194-204.
6. ^ Karl E. Weick: Kære redaktør: Et svar på Basbøll og Graham. (2006; PDF; 26 kB) I: Ephemera. 6 (2), s. 193. bogstaveligt: "Da jeg begyndte at se Alpernes historie som et eksempel på kognition på handlingens vej, havde jeg mistet den originale artikel, der indeholdt Holubs digt, og jeg var ikke engang sikker på, hvor Jeg havde læst historien ... Jeg rekonstruerede historien så godt jeg kunne. "

Weblinks

• Litteratur af og om Karl E. Weick i kataloget over det tyske nationalbibliotek
• Karl E. Weick ved University of Michigan med CV (engelsk)