EFQM model

Model EFQM je řízení kvality Systém celkového řízení kvality . Byl vyvinut v roce 1988 Evropskou nadací pro řízení kvality (EFQM). Aktuálně platná verze je z listopadu 2019.

Základy modelu EFQM

EFQM model pro obchodní dokonalost je model společnosti, který umožňuje holistický pohled na organizace. Byla vyvinuta společností EFQM v reakci na uznávanou evropskou národní cenu za kvalitu Malcolma Baldrige a japonskou cenu Deming . Nabízí organizacím pomoc při nastavování a neustálém vývoji komplexních systémů řízení. Společnosti jej používají jako nástroj k identifikaci silných stránek a potenciálu ke zlepšení na základě sebehodnocení, ke stimulaci a ke zlepšení jejich obchodního úspěchu.

Jednoduchý model (2013 až 2019) zahrnuje tři pilíře:

• lidé
• Procesy
• Výsledek

Aby se dosáhlo trvale vynikajících výsledků, jsou všichni zaměstnanci zapojeni do procesu neustálého zlepšování.

Neustálým sledováním všech procesů jsou shromažďovány informace o aktuálním stavu, neustálém zlepšování a budoucích trendech. Model EFQM je nástroj, který poskytuje pomoc při nastavování a neustálém vývoji komplexního systému řízení . Mělo by pomoci identifikovat vaše vlastní silné a slabé stránky a potenciál pro zlepšení a podle toho sladit vaši firemní strategii.

kritéria

struktura

Rozšířený systém rozlišuje mezi devíti kritérii, která se skládají z pěti požadavků (aktivátory) a čtyř kritérií výsledku (výsledky) . Každý z nich je oceněn evropskou cenou za kvalitu :

Předpoklady / Aktivátory 50% 1. Vedení 10% 2. Strategie 10% 3. Zaměstnanci 10% 4. Partnerství a zdroje 10% 5. Procesy, produkty a služby 10%

Výsledková kritéria 50% 6. Výsledky související se zákazníkem 15% 7. Výsledky související se zaměstnanci 10% 8. Výsledky související se společností 10% 9. Klíčové výsledky 15%

Každá z těchto skupin je rozdělena do několika dílčích kritérií.

Kritéria aktivátoru

průvodce

• Dílčí kritérium 1a : Manažeři rozvíjejí vizi, poslání, hodnoty a etické zásady a jsou vzorem.
• Dílčí kritérium 1b : Manažeři definují, kontrolují a zlepšují systém řízení a výkonnost organizace.
• Dílčí kritérium 1c : Manažeři jednají osobně s externími zájmovými skupinami.
• Podkritérium 1d : Vedoucí pracovníci spolupracují se zaměstnanci organizace na posílení kultury excelence.
• Dílčí kritérium 1e : Manažeři zajišťují, aby organizace byla flexibilní a změny byly efektivně řízeny.

strategie

• Dílčí kritérium 2a : Strategie je založena na porozumění potřebám a očekáváním zúčastněných stran a vnějšího prostředí.
• Dílčí kritérium 2b : Strategie je založena na porozumění vlastním výkonům a dovednostem.
• Dílčí kritérium 2c : Strategie a podpůrné pokyny jsou vyvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány.
• Podkritérium 2d : Strategie a podpůrné pokyny jsou sdělovány a implementovány prostřednictvím plánů, procesů a cílů.

Zaměstnanci

• Dílčí kritérium 3a : Personální plány podporují strategii organizace.
• Dílčí kritérium 3b : Rozvíjí se znalosti a dovednosti zaměstnanců.
• Dílčí kritérium 3c : Zaměstnanci jednají koordinovaně, jsou zapojeni a mají pravomoc jednat nezávisle.
• Dílčí kritérium 3d : Zaměstnanci efektivně komunikují v celé organizaci.
• Dílčí kritérium 3e : Zaměstnanci jsou odměňováni, uznáváni a je o ně postaráno.

Partnerství a zdroje

• Dílčí kritérium 4a : Partneři a dodavatelé jsou řízeni pro udržitelný prospěch.
• Dílčí kritérium 4b : Finance jsou spravovány pro udržitelný úspěch.
• Dílčí kritérium 4c : Budovy, zařízení a materiály jsou spravovány udržitelným způsobem na podporu strategie.
• Dílčí kritérium 4d : Technologie je řízena tak, aby podporovala provádění strategie.
• Dílčí kritérium 4e : Informace a znalosti jsou spravovány za účelem podpory efektivního rozhodování a budování schopností organizace.

proces

• Dílčí kritérium 5a : Procesy jsou vyvíjeny a řízeny za účelem optimalizace výhod pro zájmové skupiny.
• Dílčí kritérium 5b : Produkty a služby jsou vyvíjeny za účelem vytváření optimálních hodnot pro zákazníky.
• Dílčí kritérium 5c : Produkty a služby jsou účinně inzerovány a uváděny na trh.
• Dílčí kritérium 5d : Produkty jsou vytvářeny, dodávány a spravovány za účelem zajištění trvalého úspěchu organizace.
• Dílčí kritérium 5e : Vztahy se zákazníky jsou spravovány a prohlubovány.

Výsledková kritéria

Výsledky související se zákazníky

• Indikátory: (příklad) doba odezvy, četnost poruch
• Vnímání cílovou skupinou: přístupnost a kvalita

Výsledky související se zaměstnanci

• Ukazatele: fluktuace zaměstnanců a účast ve zlepšovacích týmech
• Vnímání cílovou skupinou: kariérní příležitosti a rovné příležitosti

Výsledky související se zúčastněnými stranami

• Ukazatele: Ocenění, sponzorství sociálních nebo ekologických projektů
• Vnímání cílovou skupinou: image jako zaměstnavatel a transparentnost

Klíčové výsledky

• Ukazatele: dodací lhůty, hodnota intelektuálního kapitálu
• Vnímání podle cílové skupiny: ziskovost, podíl na trhu

Základní principy 2003

Model je založen na osmi základních principech:

• Orientace na zákazníka : V dobách nasycených trhů , silné konkurence a vysoké transparentnosti informací je zákazník středem zájmu. Protože určuje tržní úspěch produktu nebo služby. Výkonnost společnosti musí odpovídat přáním a potřebám zákazníků, aby mohla dlouhodobě úspěšně působit na trhu. Společnost může pouze generovat tržby, dosahovat svých cílů a nadále se účastnit trhu prodejem služeb nebo produktů zákazníkům. To má následující výhody:

1. motivovaní zaměstnanci
2. spokojení zákazníci
3. Věrnost a loajalita zákazníků
4. Posílení pozice na trhu
5. Dlouhodobý úspěch organizace

• Partnerství s dodavateli : Měli byste spolupracovat s dodavateli na základě důvěry. Služby dodavatelů vstupují do výrobního procesu jako vstup a ovlivňují tak kvalitu konečného produktu. Partnerství s dodavatelskými společnostmi může odstranit nejistoty, dosáhnout cenových výhod a zvýšit kvalitu přípravných prací. Jako příklad jsou uvedeny procesy just-in-time a just-in-sequence , ve kterých jsou dodávky přípravných prací prováděny přímo a včas v úzké spolupráci, a proto nejsou pro společnost nutné žádné náklady na skladování.

• Rozvoj a účast zaměstnanců: Zaměstnanci musí být pravidelně školeni v technickém, metodickém a mezilidském chování. Jejich schopnosti je třeba objevit, rozvíjet a využívat. Měli by se sami rozhodovat pro svou pracovní oblast a získat potřebné informace a kompetence. Mají se plně zapojit do rozhodnutí, která nepřímo ovlivňují jejich pracovní oblast nebo celou společnost. To zvyšuje motivaci, inovace a flexibilitu. Užitečné jsou obohacování práce , rozšíření práce , sdílení pracovního místa a část autonomní pracovní skupiny .

• Procesy a fakta : Procesy jsou srozumitelné a neustále se zlepšují. Máte někoho zodpovědného, ​​kdo zajistí, aby jeho proces probíhal hladce a efektivně. Každý zaměstnanec je požádán, aby přispěl tak, aby byly procesy zvládnuty. Správa je založena na číslech, datech a skutečnostech (ZDF).

• Neustálé zlepšování a inovace : Zásadou je neustálé zlepšování . Podporují se originální kreativní přístupy. Vyšetřování ( benchmarking ) se používá k získání návrhů od nejlepších. Učení je základním požadavkem, abychom se mohli zlepšovat. CIP (Continuous Improvement Process) nebo Kaizen (japonsky „změna k lepšímu“) je vnitřní postoj a žije jím každý zaměstnanec a každý tým. Ovlivňuje procesy, produkty a všechny vztahy. Metoda se nazývá cyklus PDCA . PDCA je zkratka pro Plan, Do, Check, Act .

• Vedení a konzistentnost cílů : Vedení k vynikajícímu výkonu je profesionální činnost. Manažeři formují firemní kulturu a mají zvláštní odpovědnost za spokojenost zaměstnanců a obchodní výsledky. Chování zaměstnanců je v souladu s hodnotami organizace, zásadami a strategií.

• Sociální odpovědnost : Jsou splněny sociální požadavky, zákony a předpisy. Organizace a její zaměstnanci se chovají eticky .

• Orientace na výsledky : Dlouhodobě lze vynikajících výsledků dosáhnout pouze tehdy, budou -li vyváženě a spravedlivě zohledněny zájmy všech zúčastněných.

Základní principy 2010

V modelu EFQM 2010 byly přeformulovány základní pojmy a osm základních zásad:

• Dosáhněte vyvážených výsledků : Vynikající organizace plní své poslání prostřednictvím vyvážených výsledků, které splňují a případně překračují dlouhodobé i krátkodobé potřeby jejich zúčastněných stran .

• Zvýšení výhod pro zákazníky : Vynikající organizace si uvědomují, že jejich účel určují především jejich zákazníci. Snaží se pro ně o obnovu a vytváření hodnot tím, že chápou a předvídají jejich potřeby a očekávání.

• Vedení s vizí, inspirací a bezúhonností : Vynikající organizace mají manažery, kteří vytvářejí a dělají budoucnost realitou a kteří se příkladně zastávají hodnot a etiky.

• Řízení pomocí procesů : Vynikající organizace jsou řízeny pomocí strukturovaných a strategicky orientovaných procesů. Při rozhodování vycházejí ze skutečností, aby dosáhli vyvážených a trvalých výsledků.

• Být úspěšný prostřednictvím lidí : Vynikající organizace respektují své zaměstnance a vytvářejí kulturu odpovědnosti, aby byly osobní cíle a cíle organizace dosahovány vyváženým způsobem.

• Podpora inovací a kreativity : Vynikající organizace zvyšují přidanou hodnotu a výkon prostřednictvím neustálé a systematické obnovy využitím kreativity svých zúčastněných stran .

• Budujte partnerství : Vynikající organizace usilují o rozvíjení a udržování důvěryhodných vztahů s různými partnery za účelem dosažení vzájemného úspěchu. Tato partnerství lze navázat se zákazníky, společností, klíčovými dodavateli, vzdělávacími institucemi nebo nevládními organizacemi.

• Převzetí odpovědnosti za udržitelnou budoucnost : Vynikající organizace integrují do své kultury etické myšlení, jasné hodnoty a nejvyšší standardy chování jako organizace, aby usilovaly o ekonomickou, sociální a ekologickou udržitelnost.

Základní principy 2019

Revidovaný model EFQM je účinný od listopadu 2019. Vyvíjí se z jednoduchého hodnotícího nástroje na nástroj, který poskytuje důležitý rámec a metodiku, která pomáhá při změnách, transformacích a otřesech, se kterými se jednotlivci a organizace denně potýkají. Vychází ze tří hlavních kritérií:

• Vyrovnání
• realizace
• Výsledek

ocenění

Sebehodnocení

Důležitým prvkem modelu je sebehodnocení společnosti . V následujících devíti kritériích lze dosáhnout maximálně 1 000 bodů. 500 bodů je v pěti aktivátorech a 500 bodů je dosažitelných ve čtyřech kritériích výsledků.

Aktivátory	1	průvodce	100	500 bodů
	2	strategie	100
	3	Zaměstnanec	100
	4. místo	Partnerství a zdroje	100
	5	Procesy, produkty a služby	100
Výsledek	6. místo	Výsledky související se zákazníky	150	500 bodů
	7. místo	Výsledky související se zaměstnanci	100
	8. místo	Výsledky související se společností	100
	9	Klíčové výsledky	150
Celkový				1000 bodů

Proces sebehodnocení má tu výhodu, že kritická analýza probíhá v rámci vlastní organizace a hodnocení založené na skutečnostech namísto subjektivních vjemů může sloužit jako základ pro zlepšení.

Odhodlaný k dokonalosti

Toto ocenění vyžaduje sebehodnocení, stanovení priorit potenciálu zlepšení, odvozené ze tří úspěšně realizovaných projektů zlepšení. Společnost pak navštíví „ validátor “ (tak si říkají auditoři EFQM). Tato úroveň stojí 4 000 až 6 000 EUR. Certifikát je platný dva roky.

Uznáváno za dokonalost

Toto ocenění vyžaduje rozsáhlé sebehodnocení a sběr dat hodnotiteli nebo prostřednictvím workshopu hodnotitelů a žadatelů na místě. Existují následující úrovně:

* * *	> 300 bodů
* * * *	> 400 bodů
* * * * *	> 500 bodů

Tato úroveň stojí od 11 000 EUR v závislosti na velikosti společnosti a vynaloženém úsilí.

Úroveň dospělosti

Stupeň vyspělosti společnosti ve vztahu k ostatním lze určit na základě sebehodnocení. Rozlišují se tři fáze: začátky, cesta a vyspělá organizace. U každého základního konceptu je popsáno, jak výrazné musí být dovednosti a jejich implementace pro každou úroveň.

Základní koncept	Začátky	na cestě	vyspělá organizace
dosáhnout vyvážených výsledků	Jsou identifikovány všechny relevantní zájmové skupiny.	Systematicky jsou posuzovány potřeby zúčastněných stran.	Existují transparentní způsoby vyvažování očekávání zúčastněných stran.
Vytváření výhod pro zákazníky	Hodnotí se spokojenost zákazníků.	Cíle a dílčí cíle jsou spojeny s potřebami a očekáváními zákazníků. Aspekty loajality jsou zkoumány.	Hnací síly s ohledem na potřeby spokojenosti zákazníků a aspekty loajality jsou chápány, měřeny a iniciovány opatření.
Vést s vizí, inspirací a integritou	Vize a poslání jsou formulovány.	Politika, zaměstnanci a procesy jsou v souladu s vizí / posláním. Existuje koncept vedení.	Na všech organizačních úrovních existují společné hodnoty a etické vzory.
Spravujte procesy	Jsou definovány postupy pro dosažení požadovaných výsledků.	Srovnávací data a informace se používají ke stanovení náročných cílů.	Schopnost procesu je plně chápána a používána k zlepšování výkonu.
být úspěšný prostřednictvím zaměstnanců	Zaměstnanci se cítí zodpovědní za řešení problémů.	Zaměstnanci pracují inovativně a kreativně na podpoře cílů organizace.	Zaměstnanci jsou oprávněni jednat a navzájem si otevřeně sdílet znalosti a zkušenosti.
Podporujte inovace a kreativitu	Jsou identifikovány příležitosti ke zlepšení a jsou přijímána opatření.	Neustálé zlepšování je uznávaným cílem pro každého.	Úspěšná inovace a zlepšování jsou rozšířené a integrované.
Budujte partnerství	Existuje proces výběru a správy dodavatelů.	Vylepšení a výkonnost od dodavatelů jsou uznávány a byli identifikováni důležití externí partneři.	Organizace a její klíčoví partneři jsou na sobě závislí - plány a politiky jsou vyvíjeny společně a jsou založeny na výměně znalostí.
Převezměte odpovědnost za udržitelnou budoucnost	Právní a regulační požadavky jsou chápány a dodržovány.	Existuje aktivní závazek vůči společnosti.	Očekávání společnosti se měří a jsou přijímána opatření.

Ocenění

Model EFQM tvoří základ pro udělování mnoha cen za kvalitu.

• Cena EFQM Excellence Award (do roku 2005 se jí říkalo European Quality Award (EQA)) je evropská cena kvality. Vyžaduje 75stránkovou aplikaci a rozsáhlé návštěvy zkoušejících ve společnosti. Cena je udělována každý listopad nejlepším společnostem z kategorií velkých společností, organizačních jednotek, veřejného sektoru a malých a středních podniků (<250 zaměstnanců). Je jeden vítěz, dva až tři vítězové a případně finalista.

• Německá cena Ludwiga Erharda (LEP) je německou předběžnou fází udělování ceny EFQM Excellence Award.

• Swiss ESPRIX Swiss Award for Excellence je švýcarskou přípravou na EFQM Excellence Award.

• Rakouská státní cena za firemní kvalitu oceňuje organizace za důsledné dodržování zásad excelence. Je inzerována rakouským společnostem v ziskovém a neziskovém sektoru v následujících kategoriích: velké společnosti s více než 250 zaměstnanci, malé a střední podniky (MSP) s až 250 zaměstnanci, podnikové divize a dceřiné společnosti s omezenou nezávislostí jako i neziskové organizace.

literatura

• Model EFQM pro dokonalost . Zastoupení EFQM Brusel, německá verze 2003, brožura
• R. Schildknecht: Total Quality Management: Concept and State of the Art. Frankfurt / New York 1992
• R. Schwan, G. Kohlhaas: Management kvality v poradnách. Beltz Verlag, Weinheim 2002, ISBN 3-407-32027-2 , 128 stran
• MQ - Management and Quality / Časopis pro integrované systémy řízení , německé vydání. Orgán TÜV CERT, TÜV Media GmbH, Kolín nad Rýnem, ISSN  1862-2623
• Hartmut F. Binner: Na cestě k nejvyššímu výkonu - pokyny pro správu implementace modelu EFQM. Hanser příručka, 2006, ISBN 3-446-40481-3
• Klaus J. Zink: TQM jako koncept integrativní správy - model excelence EFQM a jeho implementace. Hanser Fachbuch, 2004, ISBN 3-446-22719-9
• A. Gucanin: Total Quality Management s modelem EFQM. Rozpoznat potenciál pro zlepšení a využít jej pro úspěch společnosti. uni-edition, ISBN 3-937151-07-9 , 354 stran.
• eLearning pro model EFQM „Úvod do EFQM“ . Německá společnost pro kvalitu V., autorizovaný EFQM
• Klaus J. Zink: TQM jako koncept integrativního řízení. EFQM Excellence Model a jeho implementace. S procesem sebehodnocení. Zahrnuje recenze modelu EFQM z let 2000 a 2002 . 2. vydání. Mnichov / Vídeň 2004, ISBN 3-446-22719-9

Zdravotní péče:

• Konstanzer Schriften zur Krankenhauswirtschaft, editoval Paul Swertz: (2002) TQM a organizační učení v nemocnicích . Hartung-Gorre Verlag Konstanz. 200 stran, ISBN 3-89649-768-5 (zkoumání vhodnosti modelu EFQM pro excelenci pro použití v (psychiatrických) nemocnicích)
• V této sérii: Franziska Mayländer: Management kvality v lůžkové péči o seniory . Hartung Gorre Verlag, Konstanz 2000, ISBN 3-89649-523-2 , 220 stran
• F. Fahrni, F. Herrmann, HD Seghezzi: Integrované řízení kvality. Přístup St. Gallen . 3. Edice. Hanser, Mnichov 2007.

webové odkazy

• Evropská nadace EFQM

Individuální důkazy

1. ↑ M. Stumpf: Řízení úspěchu integrované komunikace. Měření úrovně rozvoje integrované komunikační práce ve firmách . Wiesbaden 2005
2. ↑ D. Albrecht: Správa vztahů se zúčastněnými stranami pomocí modelu EFQM. Vyšetřování jako součást vývoje strategie udržitelnosti pro ABB Germany . Centrum pro řízení udržitelnosti, Lüneburg 2008 CSM Lüneburg (PDF; 1,22 MB)
3. ↑ ^{a b c} Základní pojmy excelence. (PDF) EFQM, Brusel 2003, ISBN 90-5236-079-0 ; přístup 12. ledna 2014
4. ↑ Základní koncepty EFQM ( vzpomínka na originál z 29. srpna 2010 v internetovém archivu ) Info: Odkaz na archiv byl vložen automaticky a dosud nebyl zkontrolován. Zkontrolujte původní a archivační odkaz podle pokynů a poté toto oznámení odeberte. , navštíveno 12. srpna 2010  @1@ 2Šablona: Webachiv / IABot / www.efqm.org
5. ↑ Model EFQM (odkaz v angličtině) přístupný 16. února 2020