Planlægning af fejl - Planning fallacy

Image
Daniel Kahneman, der sammen med Amos Tversky foreslog fejlslutningen

Den planlægning fejlslutning er et fænomen, hvor der vil være behov forudsigelser om, hvor meget tid til at fuldføre en fremtidig opgave skærm en optimisme skævhed og undervurdere den nødvendige tid. Dette fænomen opstår undertiden uanset den enkeltes viden om, at tidligere opgaver af lignende art har taget længere tid at gennemføre end generelt planlagt. Skævheden påvirker kun forudsigelser om egne opgaver; når eksterne observatører forudsiger opgavens gennemførelsestider, har de en tendens til at udvise en pessimistisk bias, der overvurderer den nødvendige tid. Planlægningsfejlen indebærer estimater af opgavens gennemførelsestider mere optimistiske end dem, man tidligere har set i lignende projekter.

Planlægningsfejlen blev først foreslået af Daniel Kahneman og Amos Tversky i 1979. I 2003 foreslog Lovallo og Kahneman en udvidet definition som tendensen til at undervurdere tid, omkostninger og risici ved fremtidige handlinger og samtidig overvurdere fordelene ved samme handlinger. Ifølge denne definition resulterer planlægningsfejlen ikke kun i tidsoverskridelser, men også i overskridelse af omkostninger og fordele ved mangler .

Empirisk bevis

Til individuelle opgaver

I en undersøgelse fra 1994 blev 37 psykologstuderende bedt om at estimere, hvor lang tid det ville tage at afslutte deres specialer . Det gennemsnitlige skøn var 33,9 dage. De vurderede også, hvor lang tid det ville tage "hvis alt gik så godt, som det overhovedet kunne" (i gennemsnit 27,4 dage) og "hvis alt gik så dårligt som muligt" (i gennemsnit 48,6 dage). Den gennemsnitlige faktiske gennemførelsestid var 55,5 dage, hvor kun omkring 30% af de studerende gennemførte deres speciale i den tid, de forudsagde.

En anden undersøgelse bad eleverne om at estimere, hvornår de ville gennemføre deres personlige akademiske projekter. Forskerne bad specifikt om estimerede tidspunkter, hvorunder eleverne mente, at det var 50%, 75%og 99%sandsynligt, at deres personlige projekter ville blive udført.

  • 13% af fagene afsluttede deres projekt, da de havde tildelt et sandsynlighedsniveau på 50%;
  • 19% færdig på det tidspunkt, der blev tildelt et 75% sandsynlighedsniveau;
  • 45% sluttede på tidspunktet for deres 99% sandsynlighedsniveau.

En undersøgelse blandt canadiske skatteydere, der blev offentliggjort i 1997, viste, at de sendte deres skatteformularer cirka en uge senere, end de havde forudsagt. De havde ingen misforståelser om deres tidligere registrering af at få formularer sendt ind, men forventede, at de ville få det gjort hurtigere næste gang. Dette illustrerer et definerende træk ved planlægningsfejlen: at folk erkender, at deres tidligere forudsigelser har været overoptimistiske, mens de insisterer på, at deres nuværende forudsigelser er realistiske.

Til gruppeopgaver

Carter og kolleger gennemførte tre undersøgelser i 2005, der viser empirisk støtte til, at planlægningsfejlen også påvirker forudsigelser vedrørende gruppeopgaver. Denne forskning understreger vigtigheden af, hvordan tidsrammer og tanker om vellykket afslutning bidrager til planlægningsfejlen.

Yderligere undersøgelser

Bent Flyvbjerg og Cass Sunstein hævder, at Albert O. Hirschmans Hiding Hand -princip er planlægningsfejlen stor, og de testede den empiriske validitet af princippet. Se også yderligere læsning nedenfor for yderligere undersøgelser.

Foreslåede forklaringer

  • Kahneman og Tversky forklarede oprindeligt fejlslutningen ved at forestille sig, at planlæggere fokuserer på det mest optimistiske scenario til opgaven, frem for at bruge deres fulde erfaring med, hvor meget tid lignende opgaver kræver.
  • Roger Buehler og kolleger redegør for fejlslutningen ved at undersøge ønsketænkning ; med andre ord, folk tror, ​​at opgaver vil blive afsluttet hurtigt og nemt, fordi det er det, de ønsker at være tilfældet.
  • I et andet papir foreslår Buehler og kolleger en forklaring med hensyn til den selvbetjenende skævhed i, hvordan mennesker fortolker deres tidligere præstationer. Ved at tage æren for opgaver, der gik godt, men bebrejde forsinkelser på påvirkninger udefra, kan folk rabattere tidligere bevis på, hvor lang tid en opgave skal tage. Et eksperiment viste, at når folk lavede deres forudsigelser anonymt, viser de ikke den optimistiske skævhed. Dette tyder på, at folk gør optimistiske estimater således at skabe et positivt indtryk med andre, der er magen til de begreber, der er skitseret i impression management teori.
  • En anden forklaring foreslået af Roy og kolleger er, at folk ikke korrekt husker den tid, som lignende opgaver tidligere havde taget at fuldføre; i stedet undervurderer folk systematisk varigheden af ​​de tidligere begivenheder. Således er en forudsigelse om fremtidig hændelses varighed forudindtaget, fordi hukommelsen om tidligere begivenheds varighed også er forudindtaget. Roy og kolleger bemærker, at denne hukommelsesforstyrrelse ikke udelukker andre mekanismer ved planlægningsfejl.
  • Sanna og kolleger undersøgte tidsmæssig indramning og tænkning om succes som en bidragyder til planlægningsfejlen. De fandt ud af, at når folk blev foranlediget til at tænke på en deadline som fjernt (dvs. meget tid tilbage) vs. hurtigt nærmer sig (dvs. kun lidt tid tilbage), lavede de mere optimistiske forudsigelser og havde flere tanker om succes. I deres sidste undersøgelse fandt de ud af, at let at generere tanker også forårsagede mere optimistiske forudsigelser.
  • En forklaring, fokalisme , foreslår, at folk bliver offer for planlægningsfejlen, fordi de kun fokuserer på den fremtidige opgave og ikke overvejer lignende tidligere opgaver, der tog længere tid at gennemføre end forventet.
  • Som beskrevet af Fred Brooks i The Mythical Man-Month , medfører tilføjelse af nyt personale til et allerede sent projekt en række risici og overheadomkostninger, der har en tendens til at gøre det endnu senere; dette er kendt som Brooks lov .
  • "Autorisationsmagt" giver en anden mulig forklaring: Meget af projektplanlægningen foregår i en kontekst, der kræver økonomisk godkendelse for at gå videre med projektet, og planlæggeren har ofte en andel i at få projektet godkendt. Denne dynamik kan føre til en tendens fra planlæggerens side til bevidst at undervurdere den krævede projektindsats. Det er lettere at få tilgivelse (for overskridelser) end tilladelse (at starte projektet, hvis der blev leveret et realistisk indsatsestimat). En sådan bevidst undervurdering er blevet navngivet af Jones og Euske for "strategisk forkert fremstilling".
  • Bortset fra psykologiske forklaringer er fænomenet planlægningsfejl også blevet forklaret af Taleb som et resultat af naturlig asymmetri og af skaleringsproblemer . Asymmetrien skyldes tilfældige hændelser, der giver negative resultater af forsinkelse eller omkostninger, ikke ensartet afbalanceret mellem positive og negative resultater. Skaleringsvanskelighederne vedrører iagttagelsen af, at konsekvenserne af forstyrrelser ikke er lineære , at efterhånden som indsatsen stiger, øges fejlen meget mere som en naturlig effekt af ineffektivitet af større indsatsers reaktionsevne, især indsatser, der ikke kan deles i trin. Derudover står dette i modsætning til, at tidligere bestræbelser var mere almindeligt til tiden (f.eks. Empire State Building , Crystal Palace , Golden Gate Bridge ) for at konkludere, at det indikerer iboende fejl i mere moderne planlægningssystemer og moderne bestræbelser med skjult skrøbelighed. (For eksempel at moderne indsats - at være edb og mindre lokaliseret usynligt - har mindre indsigt og kontrol og mere afhængighed af transport.)
  • Bent Flyvbjerg og Dan Gardner skriver, at planlægning af statsfinansierede projekter ofte skyndes, så byggeriet kan begynde hurtigst muligt for at undgå, at senere forvaltninger annullerer eller aflyser projektet. De siger, at en længere planlægningsperiode har en tendens til at resultere i hurtigere og billigere byggeri.

Metoder til modvirkning

Segmenteringseffekt

Segmenteringseffekten defineres som, at den tid, der er afsat til en opgave, er væsentligt mindre end summen af ​​den tid, der er afsat til individuelle mindre underopgaver af denne opgave. I en undersøgelse foretaget af Forsyth i 2008 blev denne effekt testet for at afgøre, om den kunne bruges til at reducere planlægningsfejlen. I tre forsøg viste segmenteringseffekten at være indflydelsesrig. Segmenteringseffekten kræver imidlertid mange kognitive ressourcer og er ikke særlig gennemførlig i hverdagssituationer.

Implementeringshensigter

Implementeringsintentioner er konkrete planer, der præcist viser, hvordan, hvornår og hvor man vil handle. Det er blevet vist gennem forskellige eksperimenter, at implementeringsintentioner hjælper folk med at blive mere bevidste om den overordnede opgave og se alle mulige resultater. I første omgang får dette faktisk forudsigelser til at blive endnu mere optimistiske. Det menes imidlertid, at dannelse af implementeringsintentioner "eksplicit rekrutterer viljestyrke" ved at få personen til at forpligte sig til at fuldføre opgaven. Dem, der havde dannet implementeringsintentioner under eksperimenterne, begyndte at arbejde på opgaven hurtigere, oplevede færre afbrydelser, og senere forudsigelser havde reduceret optimistisk bias end dem, der ikke havde. Det blev også fundet, at reduktionen i optimistisk bias blev medieret af reduktionen i afbrydelser.

Referenceklasseprognose

Referenceklasseprognoser forudsiger udfaldet af en planlagt handling baseret på faktiske resultater i en referenceklasse af lignende handlinger som den, der er forudsagt.

Virkelige eksempler

Image
Operahuset i Sydney, stadig under opførelse i 1966, tre år efter dets forventede færdiggørelsesdato

Den operahuset i Sydney blev forventes afsluttet i 1963. En nedskaleret version, åbnede i 1973, et årti senere. De oprindelige omkostninger blev anslået til $ 7 millioner, men den forsinkede færdiggørelse førte til en pris på $ 102 millioner.

Den Eurofighter Typhoon forsvar projekt tog seks år længere end forventet, med et overløb omkostningerne ved 8 milliarder euro.

Den Big Dig som undergrounded den Boston Central Artery blev afsluttet syv år senere end planlagt, for $ 8,08 milliarder på et budget på $ 2,8 milliarder (i 1988 dollars).

Den Denver International Airport åbnet seksten måneder senere end planlagt, med en samlet udgift på $ 4,8 milliarder, over 2 mia $ mere end forventet.

Den Berlin Brandenburg Airport er en anden ekstreme tilfælde. Efter 15 års planlægning begyndte byggeriet i 2006, hvor åbningen var planlagt til oktober 2011. Der var mange forsinkelser. Det blev endelig åbnet den 31. oktober 2020. Det oprindelige budget var på 2,83 milliarder euro; nuværende fremskrivninger er tæt på € 10,0 mia.

California High-Speed ​​Rail er stadig under opførelse, og der forventes titusinder af milliarder af dollars i overskridelser, og forbindelser til større byer udskydes til efter færdiggørelse af landdistrikterne.

Se også

Referencer

Yderligere læsning