Beinahe ehrfürchtig steht er da, den roten Kopf leicht gesenkt, die Hände bußfertig vor dem Bauch verschränkt. »Was am besten läuft?« echot der erfolgreiche Unternehmer wie ein verschüchterter Pennäler: »Am besten läuft unsere kleine Salami.«

Sein Gegenüber, Chef des Handelsgiganten Rewe, nickt beifällig. »Ich erkläre meinen Leuten auch immer, sie sollen damit direkt an die Kassen«, sagt Hans Reischl. »Die müßten bloß ein paar Süßwaren rausschmeißen.«

Der Wurstfabrikant hängt am Haken. »Sehr gut, sehr gut«, strahlt er - bis ihm Reischl nach einer kurzen Pause den Nachschlag verpaßt: »Leider sagen die mir dann, mit ihrer Salami verdienen wir nicht genug.«

Ob Dauerwurst, Firmenanteile oder Immobilien, wer mit dem Rewe-Chef Geschäfte machen will, muß auf der Hut sein. Reischl, 55, spielt nur mit, wenn er sich sicher ist, daß er gewinnt. »Was wir einmal haben«, so seine Devise, »das geben wir nicht mehr her.«

Auf diese Weise hat der Sproß einer bayerischen Bauernfamilie aus dem provinziellen Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften (Rewe) den größten Lebensmittelhändler Deutschlands geformt. Bereits 1977 rückte Reischl in den Zentralvorstand auf, seither hat sich der Außenumsatz des Konzerns, vor allem durch Zukäufe, auf rund 46 Milliarden Mark vervierfacht.

Vor wenigen Wochen kaufte Reischl für rund 100 Millionen Mark dem Kaufhof dessen defizitäre Reisetochter ITS ab. Die etwa 280 Reisebüros sollen der eigenen Atlas-Kette zugeschlagen werden, geplant ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Urlaubsmulti TUI. Dann fehle nur noch eine eigene Fluggesellschaft, sagt Reischl über seine Ziele in der Tourismus-Branche.

Gleichzeitig mit dem ITS-Coup machte der Rewe-Chef durch eine weitere Aktion von sich reden: Er übernahm den Kreditversicherer AKV und dessen Tochter Procedo mit ihrem gewaltigen Verlustvortrag. Procedo war bei der Balsam-Affäre in Vergleich gegangen.

Die Basis des ständig wachsenden Rewe-Reichs sind längst nicht mehr die 3600 selbständigen Händler und Genossen, sondern die Filialläden der Zentrale. Dazu gehören Discounter wie HL, Minimal und Penny, die Großmarktketten Toom und Globus, diverse Drogerie-, Bau- und Elektromärkte.

Die Struktur der Rewe mit ihren über 100 Töchtern und Beteiligungen ist schwer durchschaubar; nicht nur für Außenstehende. »Fährt der Chef morgen vor einen Baum«, sagt ein Mitarbeiter, »dann stehen wir im dunkeln.«

Der studierte Kaufmann Reischl hält über eine Reihe von Vorstands- und Geschäftsführerposten alle Fäden in der Hand. Im Aufsichtsrat sitzen Genossen, die sich mitunter seit Jahrzehnten kennen, und lassen dem Chef freie Hand.

Genaue Zahlen über den Kapitalfluß in der Gruppe gibt es nicht. Formaljuristisch kein Konzern, muß der Gigant kaum mehr publizieren als ein mittelständischer Gemüsehändler.

Das sorgt für Mißtrauen. Kritiker monieren Reischls Machtfülle in dem verschachtelten Konglomerat. Einige erinnern sogar an das kunstvoll aufgetürmte und später zusammengekrachte Reich des Co-op-Herrschers Bernd Otto.

Den Vergleich hört Reischl natürlich nicht gern. Er sieht sich als gewieften, kühl berechnenden Taktiker, nicht als Hasardeur. »Du mußt an den richtigen Strippen ziehen«, sagt er nüchtern, »statt ein großes Rad zu drehen.«

Als der Nachwuchsmanager Reischl Anfang der siebziger Jahre bei der Rewe einstieg, hatte er die ideale Spielwiese gefunden. Sein ehrgeiziges Ziel: »Das Unternehmen zumindest unter die ersten drei in Deutschland bringen.«

Tatsächlich diente die Zentrale den Genossen als Selbstbedienungsladen. Sie kümmerte sich um den Einkauf, half Neueinsteigern auf die Beine, mußte ab und an einer abgewirtschafteten Genossenschaft mit Krediten aushelfen.

Nur eines durfte sie nicht: den oft nach Gutsherrenart herrschenden Regionalfürsten ins Geschäft reden.

Das änderte Reischl schnell: 1974 rückte er als Trouble-Shooter in den zweiköpfigen Vorstand auf. Die gesamte Gruppe steckte nach einer Millionenpleite ihrer Frankfurter Genossen so tief im Dreck, daß Lieferanten mit einem Warenstopp drohten; eine geplante Fusion mit Edeka war geplatzt.

Der Junior-Chef beruhigte die Banken und entmachtete mit einem Überraschungs-Coup gleich noch die Genossenschaftsfürsten: Er kaufte 50 Prozent der expansiven, aber kapitalschwachen Leibbrand-Gruppe. Mit dem Filialisten hatte die Zentrale plötzlich ein eigenes Geschäft in der Hand.

Der Rest lief nach Plan. »Manchmal machen Leute bei mir etwas«, kokettiert Reischl mit seinem rhetorischen Talent, »was sie eigentlich gar nicht wollen.« Zielstrebig verleibte er dem Konzern die Großhandelsbetriebe der lokalen Genossen ein; die bekamen dafür Anteile an der Kölner Zentrale.

Mit einigen Akquisitionen, darunter 400 Läden der gestrandeten Co op, und der Übernahme der restlichen Leibbrand-Anteile in die Rewe & Co. OHG war der Konzernumbau Anfang der neunziger Jahre im wesentlichen komplett. Doch Reischl genügt das nicht: »Uns fehlt noch einiges.«

Der Familienvater (zwei Kinder) und passionierte Golfer (Handicap 22) hat große Ziele: Er will die Rewe zum Euro-Konzern ausbauen. Rund 100 Millionen Mark sollen jährlich, so ein interner Zehn-Jahres-Plan, in den Aufbau von Laden- und Vertriebsnetzen vornehmlich in Italien, Spanien und Tschechien fließen. Für seine Expansionspläne kam Reischl das Pleiteunternehmen Procedo gerade recht. Er glaubt, daß damit »eine Menge Geld« zu verdienen sei.

Für rund 110 Millionen schleust die Rewe die Procedo in die hauseigene Zentralfinanz ein und bekommt so einen Verlustvortrag von wenigstens 1,2 Milliarden Mark. Die kann Reischl mit den Rewe-Gewinnen verrechnen - und so muß die Zentrale einige Jahre keine Steuern zahlen.

Echte Verluste könnte den Kölnern aber ihr Einstieg bei der englischen Supermarktkette Budgens bringen. Die Briten haben den gemeinsamen Versuch, auf der Insel ein Penny-Discount-Netz aufzuziehen, eigenmächtig abgebrochen. Für Reischl ist der Flop ein schwerer Rückschlag. Doch langfristig könnte dem Strategen vor allem sein Erfolg gefährlich werden: Der weckt Begehrlichkeiten bei den eigenen Genossen.